地产项目总只需要3个下属就够了
时间：2015-03-03 10:15:06
来源：明源地产研究院
作者：周宏坤
刚过去的春节，地产项目总们的日子不好过：营销任务逼仓，员工心里彷徨，民工们更是要债疯狂……更大的问题是，上面领导太多，自己不能做主。房地产项目总为什么这么苦逼？大多数人没有答案。明源君给出的答案是：缺乏信任。在此文中，给出了建立各种信任的途径。在明源君的亲身经历中，有了信任，一个项目4个人就可以做好。
春节里到处一派喜气洋洋的景象，可对房地产项目总来说不是什么好日子——营销任务逼仓，员工心里彷徨，民工们更是要债疯狂……更不爽的是，上面领导太多，有太多事情不是项目总能够左右的；这还不算最难受的，最难受的是大部分项目总受多部门的制衡，说透了就是不被信任。羊年，地产项目总经理该往哪里走？
一、“自己找死”的军官背后的信任逻辑
首先从信任开始说起。我曾经看过一部电影，在法国、二战末期，一个有良知的德国军官与游击队做了一个私下交易，互不枪杀对方的俘虏，等待战争的结束。这件事被一个纳粹同僚知道了，告到这个军官的上司那里，这位上司平日非常赏识这位部下，但这个事情不能不过问，就将那位军官叫来询问。其实对于私下交易的事，那位纳粹同僚只是听说，并没有确凿的证据，军官只要矢口否认，就没事了。可让我不解的是，明知道这是死罪，他竟然承认了！最后，他被德国人以叛国罪拉出去枪毙了。我非常困惑，在生命受到威胁的时候难道就不可以说一句谎言吗？这个问题一直伴随我过了十多年！
前些时候，我非常敬重的老领导安毅先生去美国游学，考察了西点军校，回来一块座谈，他非常有感触的告诉我，美国的战斗力从西点军校的校训就能看到，西点军校的校训很简洁，只有三点：“不偷窃，不撒谎，以及对前两点的零容忍”。不偷窃、不撒谎，这不正是我们小时候爸爸妈妈天天教育我们的吗？我们做到了吗?剽窃别人文章的学生、将别人的工作业绩占为己有的大有人在。对前两点不正行为的零容忍就更难做到了！但其实也只有这样，才能真正培养出一个彻底互信的团队环境。
一个美国下级军官对上级一定是信任的，给他自己的部下的也一定是信任。只有这样，才能把指挥权交给听到炮火的一线战斗员。我想敌人的部队还在核实一线战士提供的信息是否可靠的时候，美国人的炮火已经在他们的头顶了。信任是最强的战斗力，部下绝对不用怀疑上级的指令。现在我才理解了上述那位德国军官为什么不肯撒谎了。
二、抛弃KPI考核和PMP，4个人做一个项目也很轻松
前些天和一位老同事聊天，说起我原来在海南凤凰水城工作时，开发一个3.5万平米的小项目，产品也是丰富多样，有洋房、别墅和高层，我们从公司成立到项目结束，一共7位员工，其中还包括一名会计、一名出纳和一名职业司机，房地产专业其实仅4位员工。
我是项目总，配备了2名工程人员，一名营销人员。设计阶段，工程人员负责；报建阶段，全员参与；招标阶段，工程主导；工程阶段，工程管控；营销阶段，营销对接；结算阶段，工程和财务配合；期间我们还完成4个亿的开发贷。当时做的也并不辛苦，每天和同事在楼下散步游泳，回想起来很是惬意！事隔多年，我才幡然醒悟，是因为有股东们对我的支持和信任才会有这般自在！
我们一班人马，没有招聘、没有面试，没有请示报告，从各个项目公司抽调，1周搭了一个班子，集团当即发给我项目公司管理制度，还有若干招投标合同，一大批股东推荐的资源单位供选择。我在图纸未完成的情况下实行单价招标，同等条件下股东推荐单位优先（我的私心就是免责），主体施工单位、桩基、监理、设计、营销、门窗……资源单位很快就定玩了。报建业务一直在同期进行，偶然出去陪陪酒也是很享受的。
到现在写这篇文章时我才肯承认，不是我有多能干，而是我的老板太优秀，他给了我充分的信任和完善支持。顺便说一句，我们没有采用企业通行的KPI考核，也没有项目管理PMP，每月一张财务报表和一份工作说明书，几乎不占我的任何时间，只是一张表格。
三、利益相关决定理性，信任决定效率和质量
我们经常讨论项目的授权体系建立，核心问题就是老板是否放权，其实这个问题不用讨论，我相信所有的老板都愿意放权，前提是让他放心。放两方面的心：一方面是道德风险，一方面是能力风险。万科现在推行的项目经理跟投制度就是解决道德风险的问题。前些时候有一块土地拍卖，项目地周边房价6500，万科参与了投标，起拍价240万，万科举到260万就放弃了，而另外2家国企一直拼到335万才拿下，按我的专业能力判断，这是个很难盈利的项目了，万科为什么260万就那么理性的放弃呢？因为来投标虽然是职业经理人，但万科要求项目总必须跟投，也就是说，他们其实也是股东，他们主观不会去冒这个险，也就客观上避免了企业的风险。当然，如果房价暴涨，这样也会失去一些机会。
很多公司花大量时间去推行标准化工作，也包括项目管理的体系，我个人内心对此有一定的抗性。我理解管理有2个层级的工作：第一个层级是解决“愿意做好”的问题，第二个问题才是解决“怎样做好”的问题。第一个问题是根本，往往我们第一个问题没有解决，就强行推行项目管理之类的标准化，让一班人高密度的填写各类表格，烦不胜烦，增加一大堆不产生任何效益的工作。这些表格传递给经理人的最强信号就是“你不被信任”！一个不被信任的人有可能做出让你满意的结果吗？概率超低！
前些天拜读了《金字塔的建造者，绝不会是奴隶》一文，作者阐述了400年前，瑞士钟表匠布克根据自己在监狱和自由状态所造钟表的精度差异，推断：“金字塔的建造者，绝不会是奴隶，而只能是一批欢快的自由人。”金字塔这么浩大的工程，被建造得那么精细，各个环节被衔接得那么天衣无缝，建造者必定是一批怀有虔诚之心的自由人。难以想象，一群有懈怠行为和对抗思想的奴隶，绝不可能让金字塔的巨石之间连一片小小的刀片都插不进去。这个推论于2003年被埃及最高文物委员会确认是对的。我们要想建造一个持续创造价值的健康企业，最需要的就是创造一个全员主动工作的生态环境。
四、让三种人信任你
羊年，项目总最重要的工作就是从建立信任开始。
首先要让股东信任你。还是那2 个方面：道德和能力，特别是能力，很多人认为道德最重要，我持不同观点，对股东而言，让股东赔钱就是最大的“缺德”，提高自己的盈利能力，加强自己的道德修为，没有人不授权给你的。
其次，让你的部下信任你。要么能学到东西，为未来前途准备好技能，要么能够有好的收入，改善生活状况。我的标准是，不能帮助部下成功的领导不是好领导，那些自己“很能干”的基本上都不是好领导。
再次，让资源单位信任你。政府、设计公司、施工公司、广告公司、销售公司……如果都毫无保留的信任你、支持你，成功是一个必然的结果。我们想想，为什么现场会出现民工暴力讨薪？其实就是因为没有兑现诺言，而且没有尽心尽力的为资源单位争取权益，他们用这种方式总能让你更尽心一些，而且往往能收到效果。如果我们平时的言行能够让他们足够信任，真是没有钱了，他们也就只有认命了，说到底还是一个信任问题。
最后，让我用《让“中国式的聪明”滚出中国》中的一句话来结束此文：建立信任，不容易，却很重要！彼此信任度越高，管理就越少，彼此方便，成本自然下降，工作也越愉快。
路，走对了，就不怕遥远！
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