百安居的陷阱

百安居曾经是中国市场上最大的建材连锁超市，一度所向披靡，对中国传统建材市场造成巨大影响。曾有预测：到2015年底，百安居将成长为统领中国建材市场的巨无霸。

　　这家隶属于世界500强英国翠丰集团的欧洲第一、世界第三大建材零售企业，1999年进入中国在上海开出了第一家门店。2008年底，百安居在中国 26个城市开了67家大型建材超市。2004年，百安居突然爆发式增长，其销售额为上一年的10倍，甚至超过其他所有建材超市营业额的总和!2005年，销售额超过50亿元人民币，比前一年增长了78.5%，利润更是整整高出3倍。

　　百安居如洪水猛兽席卷而来，让本土建材市场胆战心惊。

　　然而，最离奇的事总是在出人意料的地方发生。2007年6月，被拖欠了1600万元货款的上海雅迪尔橱柜忍无可忍，数十人冲击百安居上海总部，随后图腾宝佳、欧韵诺维、豪赛尔、宏耐地板等百安居供应商纷纷响应，并最终召开了供应商群起声讨百安居的新闻发布会。

　　此举引起了全行业震荡，百安居的神秘面纱由此揭开，至此人们才发现其经营毫无章法，管理极为混乱，危机愈演愈烈，大量供应商退出百安居，门店日益冷清。2008年底，人们愕然发现百安居在东北、北京、西安、重庆、珠海等多地大规模关店……

　　2013年8月底，百安居（中国)装潢中心员工在收到工资时发现，奖金那一栏的数额竟然是“0”，随后，该事件蔓延到全国门店，百安居在北京、深圳、成都等地发生罢工风波，连百安居上海总部也遭遇部分员工集体为新的奖金方案“讨说法”。

　　2014年，百安居在中国的门店已由最高峰时的67家下降到39家，其成长模式遭遇空前挑战。

　　为什么2006年、2007年以来，百安居在中国的业务会急速衰退？

　　盈利模式组合拳

　　我们发现，百安居所有的问题都从它的赢利模式派生而来。

　　百安居盈利模式的A面：百安居单店盈利模式很简单，即“装潢中心+大型超市零售”。 这一盈利模式与英国及欧洲百安居截然不同。英国百安居的商业模式，只有“大型超市零售”一种。它的定位，是给愿意自己动手组装家具和装修房屋（DIY)的人提供便利。因为英国劳动力成本高，家装材料费用与人工费用的支出比例为1∶2，因此人们普遍愿意自己动手装修房屋。随着DIY观念普及，百安居逐步将这一业态推广至欧洲各地。

　　但是百安居到了中国之后，原有的定位并不符合中国人的消费习惯，它没有简单延续其欧洲模式，而是将装修业务结合了进来，拓展了一块新业务 CIY（Create ItYourself)，即为没有建筑装修经验的人提供从图纸、选材到施工的支持，成立了“百安居装潢设计中心”，下辖无数个施工队，为在百安居的顾客进行房屋设计和装修。因为中国劳动力成本低，加之人们对“百安居”这一世界500强的信赖，于是愿意将装修也交给百安居。

　　百安居的用意是，用品牌化的装修中心来带动卖场的销售。最初装修中心拉动的销售额占总销售额的25%，后来果然占到了50%。

　　百安居盈利模式的B面：上面这种单店盈利模式，只是消费者面对的百安居，而建材零售行业面对的那个巨无霸百安居，却是“装潢中心+大型超市零售”ד高速增加的店面数量”的百安居。为了成就百安居霸业，2003年上任的中国区总裁卫哲采取的战略明显激进，他目的很明确：加快扩张速度，制造规模效应。 1999年到2002年，百安居一共只开了5家店。但卫哲上任之后，马上把开店速度从每年开3家店提至每年7家店，乃至14、15家店。

　　卫哲为百安居专门打造了一套人才补给机制，被称作“细胞分裂”理论：一个店有1个店长、4个副店长，如果第二年只开一家店，可以很从容地从四个副店长中挑选最好的一个担任新店店长;第三年同时开3家店，就可以从之前两个店里的8个副店长中挑选出最好的3个副店长做店长……依此类推，迅速弥补开店速度带来的人才短板。

　　卫哲曾经宣称：“五年内要占据50%的中国市场”。店的数量一多，与单店盈利模式相乘，就成就了2004年、2005年令人瞠目结舌的辉煌。

　　百安居盈利模式的C面：“抢钱策略”。这正是供应商面对的百安居，一方面是百安居和其他超市一样有“后台利润”，向供应商扣除价格不菲的各种费用，促销展示费、安装服务费、咨询费、广告返利费等，加起来共计销售额的16%左右。

　　另一方面，也像其他超市一样，百安居要从各品牌的销售收入中扣除扣点作为佣金。通常其他超市扣点稳定为15%~17%不等，但让供应商叫苦不迭的是，百安居扣点增长的速度快得惊人。2004年，百安居给供货商制定的扣点为销售额的18%，2005年就增至25%~29%，2006年又增加到 32%~34%，2007年因供应商闹翻了天，只增长到37.2%，加上各种费用扣点，2007年百安居获得的扣点达到了惊人的53.2%！

　　以上三种市场策略相乘的结果，就是百安居真正的盈利模式，即“装潢中心+大型超市零售”ד高速增加的店面数量”ד抢钱策略”，可以获得一个非常漂亮的财务报表送到英国，以印证中国公司操盘手的能力和英国总部决策者对中国市场判断的正确。

　　疯狂的利润最大化

　　百安居力求利益最大化，不仅是靠扩大市场份额，更是想方设法从供应商、消费者身上挤榨油水，这必然就是给自己挖了一个陷阱，因为三者是一体的，只能共荣，不能独大。

　　2003年百安居全国开店，开始在全国大规模招供应商。国际大牌的身份、全国开店战略和进入其全球采购体系的预期，都让各个建材品牌对百安居趋之若鹜。当时扣点也低，百安居猛增的销售额确实展示了它世界500强的非凡实力。

　　因此，以雅迪尔为代表的众多品牌越来越离不开百安居了，百安居在哪里开店，它们就跟进到哪里，产量不够大，它们就在各地开新厂——它们想攀着这棵大树从地方品牌一跃成为全国性品牌。百安居对这一切都心知肚明，要求在它开店的城市所有供应商品牌不能有其他的销售渠道，专卖店、经销商全都必须取消。

　　——这就是百安居“天天低价”的来由，它声称商品“如发现有价格更便宜的，实行200%赔付”。事实上哪有第二家可以比较?那么，百安居标再高的价格，消费者都会误认为这是最低价。

　　然而，随着百安居变本加厉，返利扣点逐年疯涨到50%以上，众多品牌商承受不了了，多数开始亏损，雅迪尔两年内就亏损200多万。百安居还在供应商的合同中规定，可以按需要扣除各种费用而不用通知供应商，在雅迪尔被拖欠的货款中，各种费用扣款加起来占去了1200多万元!但是为了保住销量，许多品牌又不得不忍受下去。

　　百安居还规定了“保底销售”。比如一个品牌，百安居规定它必须完成5000万元的保底销售额，如果按扣点30%来计算，那么百安居就会得到1500万的扣点。但假如签了5000万的销售额，只完成了3000万，那么供货商必须掏钱补齐那2000万的30%扣点;如果销售额超过5000万，多出的那部分也必须按比例扣点，作为对卖场的“奖励”。

　　百安居的商业模式如此危险，众多企业为什么还坚持要和百安居合作？原来，如果不签订协议，百安居就会把他们清出卖场，所有的货款也会被冻结，供应商将血本无归;而且百安居开店的区域，供应商已经没有另外的销售渠道。“依托百安居，我们被卡住了脖子，离开百安居，我们以往的销售渠道已经堵死，我们就陷入了这样一种进退维谷的境地。”一些供应商无奈地表示。

　　利益链的终端之困

　　一方面，大量中小品牌在百安居忍气吞声;另一方面，欧派、海尔、金牌等一线知名品牌的橱柜在这里根本见不到踪影。为什么？

　　一位业内人士给出了这样的解答：“在以百安居为代表的洋超市内，高端、低端品牌被一视同仁，不管什么品牌，统一码放，导致一线品牌排斥进超市。品牌附加值较高的、性能卓越的、最新推出的当季新品，与低端产品被码放在同一个货架上，使得高端品牌被稀释、拖累，无形之中阉割了中国家居建材行业的优势产品。”

　　“而顾客往往会简单地从价格上货比三家，那些价格较高的知名品牌也就不免沦落为放弃的对象，而知名度较低、品质略逊一筹的低端产品则依仗价格优势，往往成功俘获消费者。而这也是大品牌不爱进超市的原因之一。”

　　大量的中小品牌不愿退出百安居，又会出现什么情况？为了保住利润，供应商只能在生产上不断压低成本，偷工减料、粗制滥造，最终降低产品质量，要么提高价格，将经营成本的负担转嫁给消费者，过去的低价也变成了高价。这就是百安居的高价产品屡次被曝出质量不合格的原因。

　　大量接受百安居装修服务的顾客，马上发现，它的建材是最贵的、质量差的占多数。尤其是捆绑式指定推荐的产品，几乎都是名不见经传的小公司。久而久之，会有好的口碑吗？

　　百安居的整个经营，就这样一步步恶化，管理也完全失控，百安居变得外强中干。

　　上行下效，不顾长远发展而一心宰客的企业文化，很自然会传染到企业的每一个角落。各地店里一些赤裸裸的索贿行为也悄然滋生，装潢中心一些工作人员凭借有向客户推荐产品的权力，伸手向供应商索取私人好处。不给好处的，该品牌可能会遭到封杀。供应商利益没有任何保障，百安居今天的规定，明天就变，每个人说话都算，也不算。

　　百安居强制要求顾客必须购买85%的材料和电器，装潢中心才为顾客提供设计和装修服务。签好合同后，百安居给顾客办理一张消费卡，让顾客存入一定量的材料费。让人吃惊的是，每次顾客买材料时刷卡埋单，全是由百安居的人操作，连密码都不需要顾客键入。这也就意味着，如果顾客不在场，任何一个人都可以拿顾客的卡来给自己买东西！

　　这太不可思议了!但确实在这家号称世界500强的企业身上发生了。

　　同时，人们心目中与世界级划等号的装修水平，却来自本地“游击队”、“马路工人”，装潢中心的队长打着百安居的旗号，去劳务市场找来零散工人，基本无法为工程质量负责，还大量多买材料盗走，装修投诉不胜枚举……

　　商业模式的比较分析

　　在欧洲，品牌无论大小，产品质量都值得信赖，所以欧洲百安居可以采用超市业态，不管品牌大小，都采取统一的码货陈列方式来展示经营。但是在中国，一切都不一样。

　　中低端市场不如摊位制的建材市场符合消费者心态。同样卖中小品牌的百安居明码标价，不能讨价还价，顾客自然会觉得远远不如建材市场可以讨价还价的诱惑力来得大。建材市场里的产品，价格都由各个摊位的老板自己说了算，可以讨价还价，只要有得赚，摊主基本上都会卖，但在百安居肯定做不到。

　　建材超市争不过土生土长的摊位制卖场，其中一个重要原因在于其盈利模式，摊位制卖场等同于“物业”角色，主要依靠商户交租金维持生存，一年到头商户只要按时交租金，卖场就能维持;而建材超市需自购自销，一旦产品积压销不出去，超市就马上会面临资金周转难题，时间一长自然崩盘。虽然百安居采取了供应商进场联营的方式，但它的高额扣点却让供应商难以维持，同样难以为继。

　　在中高端市场与大卖场“精品店中店”比较处于明显劣势。百安居在英国可以一家独大，而在中国却面临着以红星美凯龙、居然之家、集美家具等家居卖场为代表的优势业态的竞争。国内大型家居卖场，属于“精品店中店”的经营模式，卖场集展示、服务、交易、体验为一体，利于品牌效应的显现与叠加，而且基本是厂家自主经营，直接与消费者发生交易，其提供的售前、售中和售后服务就更为直接和彻底。百安居无法比肩。

　　而且在卖场中，厂商自己的导购人员提供的服务及引导更为专业。顾客除了享受到厂商提供的保障服务外，还可以享受到卖场提供的先行赔付、对售出产品负全责、免费质量检测等第二道保障，这也是建材超市难以做到的。

　　超市的属性决定着它适合承担那些价值较低、标准化程度比较高、品牌色彩比较弱、消费周期比较短的产品销售。而家居建材产品多为价值大的耐用消费品，消费周期也较长，因此不适合超市经营。

　　装潢中心是“扬短避长”，本末倒置。百安居是一家“具有相当规模的建材连锁超市”，没有人认为百安居是家庭装修公司。然而百安居以装潢中心拉动销售，犯了一个“扬短避长”的严重错误。装修人员的低素质、混乱、欺诈，直接暴露了百安居的种种问题，将它推上了公众舆论的道德审判台。

　　装潢中心出问题之后，百安居又患得患失，造成的问题变得越来越严重。如果百安居下决心调整，必然要修订市场策略，必然要尊重各品牌供应商，必然要大刀阔斧地整顿“百安居装潢中心”的作风、环境、服务素质和权限问题。但是谁敢做?有谁能做到?百安居怕的是装潢业务量下降致使整体销售额下降，导致“强项不强，短板更短”，问题积重难返。

　　最后，百安居引以为傲的盈利模式，变成了“装潢中心（服务质量投诉不断)+大型超市零售（产品质量低劣不堪)”ד高速增加的店面数量（投资巨大、管理失控)”ד抢钱策略（大供应商反抗退出，小供应商偷工减料)”，结果百安居气息奄奄，日薄西山……

　　2008年，在全球金融危机的冲击下，开店投资巨大的百安居终于难以承受重压，开始在中国大规模关店。这一年，其中国销售收入大幅下滑24%，亏损5200万英镑；2009年中国销售额又下降16.9%，再次亏损2030万英镑。 2014年，其竞争对手红星美凯龙、居然之家等以摊位制为主的本土企业继续保持扩张，而百安居的战略空间则被压缩至底线。

　　一个无人能敌的巨人，在自己站立的地方为他人挖了一个巨大的陷阱，陷阱越挖越深，最后挖成的时候，他自己在里面反而出不来了。

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