房企不会开会，别谈项目管理
时间：2015-03-23 10:02:46
来源：明源地产研究院
作者：艾振强
会议，对于房地产项目运营管理的重要性毋庸赘言。因此，在上一篇文章中，笔者才用“不会开会等于自杀”这样初看有点“危言耸听”的结论。然而，多数的房企并不重视会议管理——如果库存很高，从上到下肯定很有紧迫感，但是面对无效率的会议，大家却习以为常。但在我们看来，缺乏高效的会议，去库存，提高企业运营效率，决胜白银时代，都是空谈。
前不久，明源君推出一篇文章《房企不会开会等于自杀》，众多粉丝留言称，这说到了他们心坎里。巧合的是，王健林在接受媒体专访时，被问怎么了解移动互联网这样的新生事物，他直截了当地回答“开会”。
随着房企跨区域、多项目发展，企业的规模迅速扩大（去年万科的销售规模已经突破2000亿）给管理和决策带来巨大挑战。借助集体掌握的信息和智慧，避免个人拍脑袋带来的潜在风险至关重要。企业的重要事项和项目运营的关键节点等都需要以会议的形式研讨、决策和发布。会议，对于房地产项目运营管理的重要性毋庸赘言。因此，在上一篇文章中，笔者才用“不会开会等于自杀”这样初看有点“危言耸听”的结论。然而，多数的房企并不重视会议管理——如果库存很高，从上到下肯定很有紧迫感，但是面对无效率的会议，大家却习以为常。但在我们看来，缺乏高效的会议，去库存，提高企业运营效率，决胜白银时代，都是空谈。那么，如何建立高效的项目运营会议管理体系呢？
一、会议管理的问题和原因分析
（1）会议拖沓冗长，严重浪费时间
房企大多会议拖沓冗长，严重浪费与会者的时间。时间是不可再生资源，对于高层管理人员来说更是尤为稀缺，在一日千里的移动互联网时代，浪费时间就是埋葬公司的未来。
（2）缺乏合理规划，导致会议粗放
大多数公司都缺乏高效合理的会议管理体系，何时召开会议，为什么召开会议，带有很大的随意性。
（3）目的不明确，开和没开一个样
与会人员在参会前不知道会议的目的、内容，不清楚自己需要做哪些准备，导致会议从一开始就很盲目，最后开和没开是一个样。
（4）缺乏有效组织，经常偏离主题
由于缺乏目的与规划，会议主持者无法有效把控讨论的方向。会议过程中，与会人员散漫、随意，在讨论的过程中偏离主题，不断的纠偏导致十分钟能讲清楚的事需要一个小时。
（5）会后缺乏跟踪，无法形成闭环
会议召开随意，与会人员准备不足，最终必然会使人对会议的决议理解及执行有偏差。没有会议的PDCA（计划→执行→检查→改进），一个问题即便开了无数次会议，依然得不到有效的解决。
2、会议决策粗放的2个原因
（1）项目运营会议缺乏合理规划
公司对各种会议眉毛胡子一把抓，临时会议、紧急会议、常规会议……无论重要不重要，逮到人就开，缺乏合理的规划，导致会议经常延期，最终影响公司业务的顺利开展。
（2）会前、会中、会后效率低下
由于缺乏整体规划，与会者对各种会议的重视程度出现偏差，最终导致项目运营会议在会前、会中和会后都效率低下，效果很差。
二、两大方法构建高效会议体系
1、合理规划会议体系，解决会议低效问题
（1）三大步骤搞定项目运营会议规划
①认清企业现状和实际管理水平
鞋子合不合脚自己才知道，处于不同发展阶段的企业，适合的管理方式方法也是不一样的。企业在做会议规划时，必须要结合公司的发展现状，不可好高骛远，一味地模仿标杆，很可能邯郸学步。
②对项目和非项目运营会议区分
房企是典型的项目制运作制，但在进行项目开发的过程中，不可避免地会涉及非项目性的工作，需要区别对待，避免眉毛胡子一把抓。
③聚焦项目7大环节的关键节点
围绕房地产开发的全生命周期，从拿地到交房，大致可以分为7个阶段，企业应从项目整体价值链角度和决定整个项目利润的关键环节设置相应会议。
（2）项目运营会议的分类和原则
①项目运营会议的3种触发模式
普遍而言，房企会议有3种触发模式：时间触发、流程触发和事件触发（如表1）。
表1 项目运营会议的三种触发模式
②项目运营会议的2种大体分类
但凡企业，会议都多如牛毛。对于房企来说，既有公司整体的战略级会议，又有小的部门会议，但最为核心的是项目运营管理会议，它们同样可以分为两大类（如表2）。
表2 项目运营会议体系
③注意项目运营会议中三个要素
根据上述项目运营会议规划的步骤、原则和分类，企业还需要在具体项目运营关键节点上进行更精细的设计，真正依照项目运营业务执行和管理难点去合理规划。具体而言，企业需要从3个要素去规划项目运营会议：
第一，遵照项目运营关键节点。让项目的过程决策吻合项目的节拍，将会议决策时间与项目运营的关键节点刚性吻合，支撑了项目运营关键点的快速执行和快速决策。
第二，严格界定管理角色。除了按照项目运营关键节点外，还需要按照会议最为关键点角色进行分类，比如针对高层总经理、专业委员会副总参加哪些会议，而职能线又参加哪些会议。
第三，界定会议时间周期。按周期是具体针对项目运营时间周期内，由企业经营者和各条职能线召开的年度、半年总结会、月度运营会和项目周例会。
（3）紧扣项目运营价值链和风险点抓大放小
前面讲到，没有放之四海而皆准的项目运营管理关键会议体系，只有合适企业不同发展阶段需求并吻合企业管理和执行能力水平的会议。项目运营关键会议的设置多少和会议的规范性体现了一个房企内部管理和执行力的水平，也表明了集团对项目运营管控与放权的程度。
在整个项目运营会议的合理规划中，对里程碑会议的规划是重点，这也是动态的。当然，不同管理水平和产品标准化程度不一样的房企，其里程碑设置的多少和会议管理要求的规范度不一样。标杆房企一般设置16个或者10个关键会议，但对于管理相对粗放、产品标准化程度不高的大多数房企而言，过于细分将难以执行和落地。在此，我们只提供简单而又实战的简化落地的的方法，适合绝大多数房企借鉴和执行，只需要6次会议——项目启动会、项目交底会、项目开工会、项目开盘会、项目入伙会和和项目后评估会（如图1）。
图1 项目运营会议
该方法的典型特点和优势在于抓大放小，简单易行，但又紧扣项目运营价值链和风险点，最终有效保证了项目的高效和稳健运营。
2、利用“会议卡片”实现会议管理工具化
（1）基于会议管理工具化，实行“三化”策略
为了提高效率，标杆房企都在推动产品的标准化、模块化生产。同理，想要提高会议的效率，也必须要标准化。
①会议卡片标准化
会议卡片是对会议人、事、主题、时间、资料等相关重要信息和其他内容记录并具有一定标准化程度的文本（如表3）。
表3 会议卡片
会议卡片是对粗放式会议进行规范化、标准化的约束，通过充分界定会议的各种相关要素，使得会议主题明确、参与人、决策人、汇报人等角色清晰，可以有效促进会议的会前准备、会中聚焦主题、会后检查跟踪。
②上会资料模板化
上会资料模板的标准化可有效提升资料准备、阅读、批阅的整体效率，也使资料所有人、关联人更加聚焦标准模板里的内容本身，在此不再赘述。
③会议议程规范化
房企外部论坛往往议程和各议程时间都十分精准，但房企内部会议哪怕是尤为关键的项目运营里程碑会议针对议程和大致对应时间也是模糊粗放，这样粗放随意下，自然导致会议整体决策效率低下。
比如某标杆房企就针对会议的议程主题和对应时间做了标准化的规范，在具体议程上，该企业对各类里程碑会议作出标准化的规定：
第1议程：首先进行阶段成果回顾与检视，时间规定为1小时以内
第2议程：针对项目投资收益进行阶段性检视，时间规定为两小时
第3议程：完成前面两大议程后会议就针对下阶段业务事项进行研讨和审议
第4议程：经验总结和知识沉淀的沟通交流，时间为30分钟
第5议程：针对以上议程讨论的内容、知识经验的沉淀等进行总结，时间为1小时。
（2）高效应用决策管理工具——“会议卡片”
一个会议是否成功，主要取决于会议的准备是否充分、会议是否聚焦议程并形成了有效成果以及对会议决议的后期执行检查。在整个会议过程中，会议卡片应该贯穿会前、会中和会后整个过程，分别发挥其模板、记录、审批、参照执行的价值。
①会前充分准备
规范高效的会议管理要求会议发起人需要做充分的会前准备和检查。针对每类会议议题的会议准备资料要提出明确的要求，尤其是对于固定的会议，尽量能给出固定的模板。
对于没有任何准备或者准备不充分的议题尽量不要放入会议。会议应严格界定参会人员、列席人员，尽量避免扩大会议。不能决策、无决策能力或权力的人员最好不要参会。
②会中聚焦议程
会中是整个会议管理的核心，是对会前准备的项目运营分歧和问题进行群体沟通和决策，也是会后执行兑现意见的生成，主要有4方面要注意：
一是上会资料评审。强调先行提交上会的工作成果质量如何进行管理，强化阶段性成果的管理，并在此基础上推进集团知识沉淀和流程优化。
二是财务收益检视。从财务收益的角度进行考核，对项目收益进行监控和分析，需要结合新的成本形势、新的销售趋势，对销售额、内部考核销货成本、总成本、毛利润、净利润等盈利性关键指标的重新测算。
三是下一步工作安排。对工作的系统性进行检查，即强化工作的系统性和前瞻性，而不是站在自身单一部门考虑项目运营问题，需要站在项目运营整个高度和价值链协同角度考虑工作的关联性和整体价值性。
四是知识沉淀。对项目运营里程碑会议所沉淀的关键知识和有效经验进行沉淀、记录和分享，以此用于共享在其他项目和今后项目。
③会后跟踪兑现
如果没有最终的执行落地，无论会前准备多充分，会中讨论多卓有成效，都是空谈。要进行跟踪，同样需要借助标准化工具（如表4）。
表4 会后跟踪表格
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