上海旭辉，楼市黑马，连续3年近50%复合增长率，2014年一举突破212亿，未来几年，旭辉更是力求在白银年代，抓住白金机会，专业制胜，均好加速，快速冲破500亿。旭辉如何看待未来市场机会？又该如何抢先一步？500亿棋局如何从容落子？
上篇：旭辉谋势
《旭辉谋局：白银时代抓住“白金”机会》
一、行业格局：从“草莽江湖”到“战国七雄”
未来房地产，到底是黄金时代还是白银时代？这个仁者见仁，智者见智，面对这个问题，旭辉总裁林峰更愿意与一个人的成长来类比。林峰表示：“当前的房地产正进入青壮年时代，与以前不同的是，他已经过了长个子时期，而青壮年正是大展拳脚的时代，所以未来房地产对于壮实的房企而言，反而是个好时代。”
最好的时代是什么？第一，青壮年的时候他所有的体形，即政府的政策、规划，市场，产品、公司治理等都进入一个稳定的状态，而且这个稳定状态又是最强有力的状态；第二，虽然房地产行业未来增长率已经放慢，但行业目前8~10万亿的存量规模，已经是“巨无霸”，未来十年，房地产将进入一个低增速、高存量的时代，而好企业依旧有“弯道超车”的机会。
虽然2014年房地产业绩不佳，但从房地产固有的中国特色来看，未来房地产不会有太大的“振幅”，政府往往会在最差的年份开始救市，因为整个房地产低于这个底线，政府会很难承载继续下行，但反过来，房价若是高于某条线，政府也会“敲你脑袋”，所以，政府“低托高压”是房地产短周期的典型表现，旭辉在这个过程中，理性认识到房地产在高位运行和稳定交易量特征，也创造性提出“如何抓住白银时代下面的白金机会”。
未来十年，房地产已经结束了草莽英雄的时代，全国核心城市都逐步迎来“战国七雄，春秋五霸”的时代，整个行业进入10万亿高存量、高竞争、优胜劣汰的时代。旭辉相信，未来十年，房地产百强集中度会从现在的30%左右，提升到70%~80%左右，而这种优胜劣汰、马太效应会带给房企白金机会，旭辉思考的是正是如何在未来10年，在整个行业低速增长的情况下，如何获得企业的高速增长？
二、房企竞争：从“胆大敢干”到“战略引领”
行业集中度提升和马太效应会加速淘汰很多中小型的房企，其次是那些外行投机型的房企，目前明显的变化，投机性进入地产的“外来和尚”减少了……房地产正逐步进入相对成熟的时代，核心表现在管理从粗放阶段走向精细阶段，组织从过去依赖全能选手的个人英雄时代到如今依赖团队系统作战的时代，经营也从过去依靠胆大敢干到如今依靠战略与能力驱动转变，如今的房地产行业，正从一个资源导向型进入一个管理导向型，专业导向型，品牌导向型的时代。房企利润区间已经合理且稳定，但是如果外行来进入做地产，他却又赚不到这个“合理利润”——而这也是一个行业走向成熟的标志。
在林峰看来：“成熟的房地产业跟制造业一样，我看你做不锈钢锅赚钱，我去做就赚不到钱，为什么？因为你不懂行，不专业，你原材料损失2个点，管理费用再损失2、3个点，然后开发周期太长，财务费用再多出2、3个点……最后算下来你就真的没钱赚，现在房地产行业本身也就10%～12%销售利润率，它经不起折腾，特别是你产品定位一旦做错，整个利润和项目经营都会出现巨大风险。”
行业利润率越来越薄，就会倒逼企业关注精细化管理，关注成本控制……逼得就是其他外来的资金和“外行”进入者压力很大……进来之后他们会发现房地产利润率并不高，风险又太大，干得很累，最终痛定思痛干脆就退出了，又或者选择跟你合作，把资源卖给你。
三、白金机会：旭辉白银时代“弯道超车”
未来几年，随着行业集中度和马太效应的加速，并购兼并会爆发式增加，不仅是项目公司层面，很多上规模的房企，一级开发商都有被并购的诉求，当然国内并购法律环境还不完善，这种综合性并购会有一些风险，但从大格局而言，房企未来竞争数量反而是变少了，成长型房企，未来到底能做多大，还有多大成长空间，某种程度上，取决于你现在能吃掉其他中小房企所能“腾出来”的市场份额有多大。
反过来，行业调整期，其实也给了优秀房企一个巨大机会，林峰表示：“这种演变格局，表面上看似波澜不惊，但其实它的空间已经从一个小湖变成一个大海，这个长大的机会，比你前十年的机会要大很多。因为它腾出来的份额非常巨大，按照未来楼市10万亿的蛋糕，百强占据近30%就是3万亿，10年之后，百强的集中度会提升到70%~80%，也就是8万亿，那么这个中间的空间就有5万亿，这就给优秀的百强房企提供了弯道超车的机会。”
那么为什么旭辉有信心成为那个弯道超车的幸运儿了？
首先，旭辉已经连续在百强占位，并且持续提升，旭辉有一个基本的规模，有基础在这里；其二，旭辉已经提前为弯道超车做好准备，今日之旭辉已经远非十年前旭辉的根基，比如旭辉香港上市后资本市场的打通，旭辉规范的治理机制，旭辉专业的、高执行力的人才团队，狼性文化……旭辉具备弯道超车的平台基础；其三，旭辉目前的规模才在200多亿，规模还不大，所以未来几年40%，50%的复合增长率就比较容易，反过来说你规模2000亿，可能就只能增长10%~20%了；其四，未来十年房地产外部环境相对稳定，一则习李政策的主导市场是市场解决，政府保底压顶，并且政策上个性化处理，尽量避免一刀切政策，未来十年房地产将是最成熟，稳定规范的十年，二则未来房地产是游戏规则更透明的十年，更加公开透明的招拍挂就是市场化的体现，旭辉不是央企国企，不是共和国的长子，也没有额外的资源，也没有跟政府有什么特殊关系去拿地，这反而锻炼了旭辉在激烈市场环境下适应性很强的肌体和专业能力，最终弯道超车。
四、旭辉未来：冲刺500亿，有质量的增长
1、战略目标：冲破500亿，均好式发展
今日之旭辉，可谓今非昔比。2014年销售额高达212亿，企业已经具备一定规模和品牌认知度，而且成功打通了境内境外的资本市场平台。面向未来房地产市场，规模肯定不是唯一，但没有规模就没有话语权，林峰强调：“如果企业规模小，你腾挪的资源就会有限，所以不大不小的房企更需弯道超车，否则就丧失了这一波战略行情。旭辉面向未来，除了人和之外，更关注坐在台风口顺势而为，旭辉要在这一波行情中，快速将规模提升到500亿，拿下并稳定在行业20强。”
也以为此，未来两三年旭辉力求每年实现40%~50%的复合增长，而当规模突破到一定程度比如过了500亿，或是1000亿之后，战略的重心就会侧重有质量的增长，企业均好性会再上一个台阶，反过来说，即使目前这种50%左右的高增长，旭辉也自信跟同样规模、节奏的同行相比，旭辉应该是最在乎有质量增长的公司之一。旭辉越是高速发展，就越是在乎对均好性的把控。林峰补充：“旭辉的均好性核心体现在规模快速成长时，企业负债率、增长率、利润率三者要达到一个平衡，而不仅仅是为了增长率这一单一指标。旭辉在高速发展的同时更为在乎的是安全，比如旭辉完全可以把负债能力做到100%，但旭辉坚决说NO。”
2、风险策略：狼来了的时候，做跑得最快的那只羊
未来地产的好日子很难再有，甚至会出现地产系统风险的时候，而看的见的是行业正在上演“大鱼吃小鱼，快鱼吃慢鱼”的优胜劣汰趋势。另一方面，旭辉也在思考行业十年之后，甚至是类似旭辉合作伙伴香港置地，跟他们学习为什么他们已经活了120年？他们的生存方式是什么？他们为何能活得那么久？
面向未来房企优胜劣汰的加速分化期，旭辉如何成长发展？林峰举了一个生动的例子：“当房地产真正出现较大系统风险时，很有可能会淘汰一半甚至一大半房企，当房地产的“狼”来了的时候，你有可能跑不过狼，但这也不要紧，旭辉只要跑过其他大半的羊，这也是一种很好的竞争策略。旭辉天天锻炼，苦练内功，就是要强健体格，让自己更矫健，跑得更快更稳，当系统风险来时，你能更有速度、更有能力、更有过冬资源应对，你作为最后少数的生存者，待到行业洗牌过后，春暖花开，你的机会就来了。”
3、战略定位：旭辉要做卓越的“大资产运营管理者”
除了规模与有质量的增长之外，旭辉未来定位做中国一流的综合开发商，而在专业上旭辉力争成为一个卓越的资产运营管理者，具备卓越且综合的大资产管理能力，这是旭辉面对未来的战略布局和品牌卡位。这个定位不一定绚丽多彩，但旭辉相信只要把马步扎好，开放心态，吃苦心态，就定能成就卓越的资产管理者。
中篇：旭辉定位
《旭辉卡位：做中国一流的地产大资管房企》
以前房企没有办法做战略，因为房地产政策，大环境天天在变，企业做了大战略，政策可能今天烧一把火，明天给一剂猛药……企业完全没办法坚持原有战略框架。但未来伴随房地产“政府归政府，市场归市场”的基调，加上房地产市场自身进入一个相对稳定、规范的成长期，旭辉认为未来十年将是一个非常好的机会。特别是对于优秀的房企可以思考如何快速弯道超车。
一、合作共赢，做大做强
在林峰看来，一个好的企业，不仅体现在开发项目，更体现在公司对风险的认识与防控。如果拥有可以长期合作的战略伙伴，未来你碰到任何黑天鹅事件，都会有人伸出援手。也因为此，合作开发是旭辉面向未来的重要战略之一。
旭辉现在与央企、港企、民营各类企业合作开发，也在探讨基于土地方、资金方与旭辉的各种合作模式……目前合作方都非常认同旭辉集团，旭辉团队的战斗力也越来越强，同时，这也是旭辉打造“大资管能力”，为旭辉做到千亿规模在提前练兵和积累经验。林峰相信，“只有拥有专业团队，做到足够专业，能够创造价值，你就能够吸引财富，就会有钱追着投你。”
1、合作开发4个理由
首先，合作开发是小股操盘、轻资产模式的重要实践。未来房地产重资产模式未来会受到限制。高地价时代，企业一旦选择重资产模式，你的资金就会捉肘见襟，但反过来，如果旭辉有优秀的开发能力，就能替你做十几个项目，旭辉赚一点利润，那么对于旭辉而言，资产投入相对低，但自有资金的回报率却高很多。
其二，合作开发是打造旭辉资产管理能力、建立资本方信任的重要举措。林峰强调，只要旭辉团队能做出优秀的项目，就能把一块地的价值发挥到最极致。反过来说，一旦你操盘能力优秀，房地产市场可永远不缺钱，一定会有资本方跟着你走，至于有多大的量级，核心取决于资本方对你盈利能力的信任，对你操盘能力的信任。如何取得资本方的信任，在林峰看来，关键在于行动，在于以足够开放的心态合作开发，就过去的几年来看，旭辉合作伙伴之多，是普通开发商望其项背的。
第三，倒逼自己更专业，开放式模式抵御行业风险。某些地产巨头当时为什么破产，就像顺驰当时倒掉一样，一个重要原因就是他企业是封闭型的，始终是你自己跟你自己玩。旭辉是开放型的，旭辉的利益就是大家的利益，大家一起捆绑，这其实对于民营企业抵御风险的能力会大很多，相互在合作过程中所建立的认知、认可和信任就会彼此帮助。其次，旭辉与各种企业合作开发也是一个学习的机会。第一，你去学习人家，第二，人家关注你什么，你要做到什么，你一定会像资本方或者合作方听取人家意见的，并努力做到。这反过来会倒逼旭辉更规范，也会增强旭辉的专业能力和效率。
第四，可以实现一次合作到战略合作。合作平台能够真正建立合作双方彼此的认识、认知和认可，1个项目合作好，2个项目合作好，都完成了预期目标和利润，双方专业和优势都相互补充并认可，就可以演变为更高层次的战略合作。林峰自豪的说：“旭辉目前更香港恒基合作非常开心，香港恒基也很认可旭辉，他就在资本市场买我们的股权，买我们的债券，就跟旭辉深度合作，做到这一步，这就超越了项目合作的范畴。”
2、旭辉合作开发5大策略
首先，真正开放的、学习的心态。第一是开放的心态，其他企业为什么不能合作？你自己关起门来当老板当然很舒服，没人管你。但是合作起来，就必须要改变一个心态，凡事你作主这就不行，你要学会商量着办，你必须开放。第二是谦虚的心态，旭辉面向未来会有梦想，要建立大资管的能力，旭辉就要为了梦想放弃眼前的舒服，去满足各类投资者，资本方，合作者各种不同的要求，因此要学会倾听，要多去学习，这也是对旭辉的一种修炼。比如旭辉目前正在跟香港置地洽谈合作，就发现香港置地很值得学习，这个公司是如何存活已经有120年的，他们的生存方式是什么？
其次，有共同的目标，彼此的信任。旭辉合作开发首先是建立在信任的基础之上，信任是合作的前提所在，是彼此和谐沟通的前提所在，除此之外，旭辉合作开发强调以项目利益最大化为共同的目标。双方都不能以任何理由，侵犯项目的利益，任何决策必须以是否符合项目利益，是否实现项目利益最大化为出发点，有了这个信任和目标，剩下过程中的各种分歧就能拿出双方相对满意的决策。
其三，要建立清晰的游戏规则，合作之前要建立游戏规则，讲清楚。比如招投标你可以来推荐，但是旭辉给你两条规则，第一，政府推荐的不行，因为有可能最终你讲不清楚，政商一体不太好；第二，不能指定，你可以选。比如旭辉这边所有的就是选当地市场前20名的供应商，你推荐的可以来入围，但不能推荐不入流的，因为最后最低价中标，要保证竞争者在一个层次。
其四，公开透明、信息对称。信任的前提是什么？除了外围的品牌、业内口碑不错之外，在具体合作中，你的行为不要侵犯合作者的利益，合作需要公开算帐、决策透明，不透明就容易造成各种误解和不信任，旭辉合作过程中特别强调信息对称，主动按时把项目运营信息、目标的达成情况等都告知对方，每个月给投资者披露，这种主动性一度让其他合作单位“尊重”。反过来说，公开透明的精神，会让更多伙伴认可旭辉，对旭辉今后不管在地产业内或在其他投资领域内的口碑，都是一个积累的过程。这个积累的价值，对旭辉而言是一个非常重要的无形价值。
其五，要能对接伙伴核心决策者。旭辉要求合作能够对接伙伴的核心决策者，比如能与对方老板有个直接沟通机制，否则就不合作。原因就是能先见到对方决策人，合作前就可以先聊一聊，看有没有价值理念和战略取向上根本性冲突，这个要前置，否则后期出现冲突，损失就大了。比如旭辉跟国内最大开发商以及香港某四大开发商之一合作，就跟对方老板有沟通通道。
二、商业模式
1、没有一招鲜，只是内功有差异
行业剧变，旭辉到底要打造什么样的商业模式或是竞争优势？对这个问题，林峰的答案非常犀利：“房地产无论是前20强，还是中小房企，他的开发模式没有什么很大的不同，都是买地、盖楼、卖房子……即使有差异也是局部的创新，但就房地产而言，也没有哪一种商业模式或是一招鲜吃遍天的，因为中国人非常聪明，你的模式，用不了太长时间对手就能模仿学会，那么差异在哪了？核心差异就在于我能不能比你做得更快更好，通俗的说就是同样“黑虎掏心”的招术，你内力强一拳可以打死一头牛，但他只能打死一只猫，这就是差异。”
同样一个企业一招鲜很难在全国复制个遍，它还跟各个城市的客户偏好、各个城市操盘团队等有很大关系，你在重庆，你肯定不能打造上海高大山的产品，或者说你可以打造，但是客户不买单，同样道理，某标杆开发商在项目展示和客户体验方面一枝独秀，但伴随全国其他开发商多轮参观、内部挖人、争相模仿再二次创新，现在大家产品体验端，已经跟标杆没太大差异。
2、没有资金平台的资管公司很难做
国外房地产成熟会带来各个领域走向专业化，比如投资商、代建商、营销代理机构等，但在林峰看来：“每一种方式和定位都有它的市场机会，但旭辉更多还是强调组合能力，即核心的投资能力、建造能力和运营能力等。而目前中国市场还规范和文化信任度还没有达到那种程度。比如纯粹做投资商，我就投钱给你，然后什么都不管了，不可能的，因为你会担心出现差池，很多房地产基金，其实项目架构人员都是他自己招聘的。又比如代建商，在目前阶段还是超前了些，你说你有运营能力，这点不假，但问题是别人项目很好，凭什么给你代建，所以一线开发商往往不会找你，而三、四线开发商，要么他的项目很烂，非能力所能扭转，要么项目很好，但你会发现，他最后的承诺不兑现，他会认为你干这么点活，凭什么拿走那么多钱，你即使申诉也很难与地头蛇抗衡。所以纯粹做代建，当前是很难玩的。”反过来说，只有美国等很成熟的房地产市场，外部法律规范，上下游和相关中介单位非常专业，比如你做代建，甲方不用自己监控，会有值得信任的中介单位进行审计，但中国做审计，很多审计的结果都是“正常”，所以这一块，你要考虑现有土壤下的生存方式
中国的市场特征就是，不管技术如何革命变化，中国几千年下来的人性没有太多变化，所以单纯的资管公司很难做起来，因为中国人就觉得把公司和项目都交给你打理，会不太信任你，他更相信的是，你带个“投名状”，也就是你投入20%，30%的资金股权，而且过程业务和报表要公开透明，这样才能让对方认可，因为这样在利益机制上保证你是同一条心，所以中国单纯的资管公司很难做，而需要有了资本平台他才能做起来。
三、大资管，谋划未来
1、大资管：旭辉未来第2战略增长点
面向未来，新房增量总有建得差不多的一天，但是存量永远是在增加。长远来看，房企把存量市场的生意做好，未来的发展就可持续。眼前的住宅开发销售是短期的，而未来房地产商业地产可能会出现几千个购物中心，但估计市场一半要死掉，这一半死掉不一定是因为地段，更可能是因为它的管理和能力太差。反过来，旭辉看到香港置地在中环那十几栋楼盘，就知道他的资产有多丰厚，他认认真真的把他们管理好，百年有余的楼盘，香港置地帮你修缮、重建，然后运营起来，客户就会对你信任。基于市场机会和未来更持久的发展，旭辉立志打造一支全国一流的房地产资产管理公司，这将是旭辉继住宅之后，面向长远未来的第二个战略增长。
所谓资产管理能力，核心是指对资产的盈利能力，即同样的资产能发挥出多大的效益，具体是指地产从开发到销售，再到后期商业运营全生命周期的资产经营管理能力。从地产行业来看，旭辉核心打造两块：第一块叫开发销售；第二块就是商业管理。
2、全链条的资管能力
旭辉做商业地产资管能力，首先是全链条的，即开发+运营是一起的，林峰表示：“你的钱进来之后，旭辉能帮你开发，然后销售赚第一道钱，这一类型的基金你出去了。第二道，旭辉把运营做起来，帮你管理资产，回报率虽然低一些，但相对稳定和持久的。综合来看，如果旭辉全链条管理能力都有了之后，你的生存能力就会强大很多。”其次，旭辉做大资管，考虑到运营力最复杂的就是商业运营，所以旭辉就从商业入手，旭辉要做的是不是考虑用销售一次性做完消费者的生意，而是如何把这些客户维系做一辈子的生意。
但是旭辉暂时是不做酒店运营管理的，林峰认为：“酒店如果是纯粹来做运营，不参与前期的投入，业主方会对你不信任，所以很多业主就会在某个时机解除合约，因为你用的是自己的品牌，你旱涝保收，拿管理费走人，但你又不跟业主分担风险。反过来说，中国的业主都不太喜欢这种合作模式。”
3、插上“资本化平台”翅膀
当前市场上商业管理还是鱼龙混杂，市场占有率都非常低，但商业管理机构仅有人才是不够的，因为现有的市场会没有话语权。但是旭辉会在专业人才的基础上嫁接一个资本平台，让这些专业人才在旭辉的资本平台上去发会。这样，他跟商业地产机构谈商铺的租赁、收购的时候会更有底气。否则，你来商场做管理，你做得不好，你收不到钱，如果你管理的话，对方可能就会在不久的将来让你走，自己做。
所以旭辉要做打造优秀的资管能力，就不会只关注着一两年的管理费，而是可能以资金为实力，可能会收购对方一部分股权，又或者直接买断20年的租约，把20年全部签掉。
4、市场化，全行业接盘
旭辉打造资管能力，完全不是为了自己的商业地产，而是让他从出生之日就让它完全市场化，在全行业寻找接盘机会，旭辉谋求的大战略，是在未来5年，10年，旭辉能不能接管几千亿的资产，旭辉只有管理权，但能否获得投资者的信任。旭辉反对在打造大资管能力不能老想着只为自己服务。林峰强调：“这就好比房地产基金，你不能因为自己有项目融资需求，就成立一个基金，然后优先考虑使用，那么，这种思维逻辑下，你很难做强做大你的基金。”
为什么旭辉会强调全行业接盘，而不希望是以自己盖得为主？原因就在于，一家公司自己拿地管理会有非常大的局限性，你去哪里拿地，政府就只有这块地给你，你是没有选择的。但是今后市场上有5000个购物中心，你是有选择的，你能选择投资价值很好的项目进入。
旭辉大资管能力的市场化，还强调你要运营你的商业项目，你要做一定都是根据所在的区域和客户群，做适合它的这种商场。
四、互联网下“变”与“不变”
现在房地产的热点很多，但主要有两个，一个是互联网能不能颠覆房地产；另一个是地产的金融化。
对于移动互联网到底对房地产有何影响？林峰的答案很辩证：“移动互联网带来的变化，一方面要承认它最大化的消灭中间和中介，让你的头端直接连接到消费者末端，节约成本；另一方面也不能过于迷信互联网，房地产永恒的主题是产品和服务如何能够让客户满意，这个你永远改变不了。互联网精神在于能够帮助你更好的、更低成本的提供让客户尖叫的产品和服务。
房地产前十年为什么不重要，是因为那个时代房子是金融品，客户更多是投资客，他们根本不关注产品；后十年房地产投资属性大幅度减少，自住比例提升，那么住得人他一定会关注产品与服务本身，这也是房地产回归本质，走向成熟的必然，目前这个改变才刚刚开始。林峰感慨：“目前中国房地产是老百姓消费最大宗的商品，但是他们能享受到的产品、服务往往是最少的，通俗的说就是花得钱是最多的，享受到的尖叫服务是最少的。”
林峰强调：“互联网，是很难颠覆地产属性的，因为它是一个不动产，互联网最大的功效就是把中间环节消灭掉，让你在末端的信息反馈的更快速、更全面，但是，它不能颠覆这个产品本身，比如房子目前虽然有3D打印，但还没有看到一种技术能把几千年的产品属性颠覆掉。反过来说，互联网它能做什么？它可以优化房子的功能和结构。比如做更智能的房子，更环保的房子，更绿色的房子，这就好比是肌体上做美容，当然也可以让服务更多的满足客户需求，能够把客户需求通过大数据提早放到你产品和服务的量身定制上，把用户思维迅速落地到产品和服务上来。未来房地产居住属性愈发强化后，某区域某板块的楼盘会产生很强的地缘关系，没有地缘关系的今后基本上不会有人买，要么我是在这附近工作，要么是我在这里学习，要么为了我父母养老……他的地缘关系肯定是有的。所以类似这些房地产基本属性，互联网是改变不了，但是它能做的是增加很多插件，让它的功能不断完善，让客户体验不断提升，让物业服务产生质变和惊喜，所以这才是互联网对地产最大的冲击。”
五、地产金融化不等于入股银行
1、房地产金融是改变行业生态的催化剂
房地产金融，其实跟产品和服务无关，跟它的组织、生产、销售形式有关，也就是它是一种生产要素和杠杆，它适合于在行业大浪淘沙、大鱼吃小鱼、马太效应时期，优秀的企业能够通过金融的引入，能够起到更快加速马太效应的作用。
金融都有逐利性，为什么大鱼吃小鱼能够非常块，就是因为金融会把有限的资源都往大鱼身上投放，没有人去赌小鱼赢，大鱼有更强的品牌、更强的话语权、更强的资本，吃起小鱼更快。若是没有金融杠杆，你仅靠自有资金去吃小鱼是不够的，比如某标杆企业60亿收购另一家房企，他可能出10个亿就够了，而另外50亿金融资本市场会给他，前提是金融机构觉得你有能力把他整合好。所以，金融是一种催化剂，它能够让好的更好，强的更强，也能让小鱼死得更快。
2、要喝牛奶，但不用自己养奶牛
你要喝牛奶，不一定就要养奶牛，你只要提高你的出价能力，自然会有人会把优质的牛奶送到家门口，对于房地产融资同样如此，你以为你需要钱，入股一个银行（又不是100%入股），这个银行的资金你就可以随意借用，这不符合金融逻辑，你公司没有效益，入股银行还把钱借你，用最低的利息借给你，这完全不可能。所以，要玩金融就按金融的游戏规则去玩，你别想说我控股能为我地产服务，服务不了的，也不该定向服务。
林峰反问：“你去看几个地产参股的基金，它其实规模都很难做得很大，为什么？投资者会觉得投得钱被你们拿回去给自己用，觉得你是拿来做融资平台用的。而反观做得好的基金都是独立的，比如诺亚基金，都是第三方纯理财机构。所以开发商入股银行，与其这样被质疑动机不纯，还不如集中精力，把自己的地产业务和项目做好，你投资的项目利润率有能力比别人多几个点，银行就会追着你放贷，这就是对你的一种信任。你即使在他的银行没有股权，他也会给你优惠。反过来说，你资产很烂还想拿钱，一则你又不是100%控股，其他股东也有意见；二则银行的人也是严格考核的，你的资金低效益甚至是坏账给放出去，那怎么收场？”
所以别认为开发商投资银行，这种股价结构就是房地产的金融化，真正的房地产金融化不在那里，而在于每个项目的开发资金能否众筹，有没有可能进入“大资管”时代，你是做管理方还是资金方分利，而资金方你可参与，也可以不参与，它是一个开放型的市场，那里有足够丰富的资金，就算你参股，比例也是很少的，很分散的。比如美国铁狮门就是如此，他的资金并不一定都是自己的，而是他后面很多资金会跟着他走，投资者相信铁狮门的投资眼光和资管能力，而国内很多房地产基金更多是一种单向募资，是一个融资工具，而且利息很高。所以项目股权能否真正的证券化，才是房地产真正的金融化，才能对以前的游戏规则颠覆。
所以所谓入股银行，这个做法固然新鲜，但没有改变行业真正的生态链，没有真正解决资金的核心问题。
下篇：旭辉超车
《均好旭辉：冲刺500亿的6张底牌》
一、第1张牌——稳布局
1、不均衡：60个城市销售额占全国50%
旭辉投资布局源于对中国城市化深刻的研究。目前全中国地级以上城市大概680个，但对于房地产市场而言，占据全国房地产每年交易总额的一半，却只需60多个重点城市。这个统计结果意味着，中国10%的城市就占了全国房地产市场的50%。
在这60多个城市里面，基本很难看到小型开发商的身影，特别是在投资拿地环节，这些城市随随便便一块地就要5个、10个亿，大一点的40个，50个亿，小型开发商基本没钱去拿，很多小型开发商本身前期做的项目也就一、两个，他们把项目做完了赚得利润还不足以去买一块新的地块，其次，小企业因为规模和品牌不够，也很难招聘到优秀的人才，自然也没信心把产品做出竞争力。因此小开发商基本会退出这些核心的60个城市。反过来说，未来这些核心的60个城市，整个市场集中度就会与成熟的香港楼市一样，可能这样城市的活跃开发商就只有20家、30家左右，像北京、上海这样稍微大一些的城市，会有40~50家，但无论哪个，一定不会有很活跃的小型开发商。那些城市相当一段时间是百强房企兵家必争之地，而且整个城市份额的80%甚至更高都会属于未来房企百强。也就是说，百强房企未来会在这60多个核心城市里占据全国房产交易量的40%。
然后，这些百强房企在战略投资这60个城市外，也会根据这些大城市的布局，在后面600多个地级市机会性布局、地缘性布局。比如我在上海，也会考虑周边的几个城市，比如去嘉兴，去无锡。假设我们剩下90%的城市，百强企业业绩占据60%，或者保守预估只占一半，就意味着在剩下50%蛋糕里，百强房企又占了25%～30%，总结下来，百强未来在全国楼市的占有量将是70%。
对于小型房企而言，未来对于这核心20个城市，强者来了，小房企你要跟他打，你很难打得赢它，你就只有出局，如果还想做地产的话，要么干脆去三四线玩。要么你就弄个小项目慢慢吃，吃完就很难再有。
2、大聚焦：大城市会成为城市化的“焦点”
百强房企市场占有率在加速集聚，其实中国城市也在加速集聚！
未来中国680多个地级市，伴随户籍制度逐步解除、大城市计划生育逐步放开，重点城市竞争力的日趋提升，未来中国大城市规模将越来越大。类似欧洲、美国等200多年城市化演变之后，也是形成大纽约、大巴黎、的格局，而小城镇依旧还是小城镇，并没有因为纽约发展起来后遍地都是“小纽约”。目前的中国也不例外。中国城市化率每年正在以1%的高速增长的快速演变。
城市聚合和资源聚集这种趋势，在林峰看来，这将是一种常态，至少未来十年基本不会大变，这些重点城市将是中国“人口净流入，消费净流入、服务业流入”的城市，是众多周边城市资源一起进入叠加的累计。这些城市其实他们标签也很清楚，要么是政治中心的省会，比如武汉、郑州，要么是沿海省份的城市经济中心，比如厦门、苏州，这些核心城市他都有一个区域经济的领先优势，或是政治的重心在里面，因此，未来社会在公共资源有限和行政配置资源的大背景下，必然导致城市资源会更多倾斜和优先投入到这些核心城市，而不是全省开花……资源聚集的同时，也会吸附更多的人口进入，比如你在我的高校读书，然后毕业留下来，就业和买房；又比如杭州辐射的就是整个浙江经济带，辐射300公里的核心城市群，浙江有钱人很多都会去杭州买房。反过来说，没有优势或是人口净流出的的城市可能就会越来越小，甚至被合并“消失”。
所以，城市在自身进化和演变过程中，最终的结果就是这些核心城市的城市配套、工作机会、医疗条件、学校资源……整体丰富度、优越度数倍甚至数十倍于周边中小城市，进而再次加剧城市的分化和马太效应。
同时，林峰也强调，当前的城镇化命题有伪命题的嫌疑，因为，每个人作为理性经济人，城镇化并非是“按序进城”，比如先到镇上，在镇上有了钱再去县里，在县里有了钱再去地级市或省会。核心是哪里给他收入高，留存多，他就会去哪里，完全不是递进的概念，大学生毕业出来，首先想留得还是北上广深，而后是二线城市，最后不得已才是小城市，他是“倒排”的逻辑。他倒退的原因是因为没有机会，他才会退。所以未来核心城市对于人才的吸附效应会越来越强，一线城市会聚集全国最大数量的优秀人才，二线城市则是相对好的，三线城市人才竞争力就不好说了……城市资源的配置与人才的流动，这两种叠加效应，会催化大城市。
对于房地产投资而言，三四线城市投资价值越来越小。林峰表示：“三、四线城市容量非常有限，去化能力不足，类似一个山头野生的果子，他长了5年才长那么多，你一次收割完了，后面就得再等5年，类似碧桂园模式，一个大盘扫荡过去，可能后面好几年就寸草不生，而一线城市楼市就好比割韭菜，收割一次，要不了多久，他就又迅速长起来了，这就是一线城市与三四线城市区别。”
3、大容量：“海量”城市改善需求未被满足
旭辉判断，对于未来上述这60多个核心城市而言，土地供应基本处于一个“供不应求”的状态，土地供应与管控相对是更规范、更透明、更成熟的。所以在这种风险下各个公司要成长，不存在市场的结构性的风险，而做不好的只会有个案，就是你操盘水平不够，比如定位定错了。
另一方面，这些核心城市未来是改善性市场非常巨大，因为这些城市很多住宅都是80年代的老建筑，旧城改造只是时间问题，又或者住在里面的那些人早就要搬出来改善性置业。但这个市场什么时候爆发增长，核心还是政策问题。比如香港就做得很出色，为什么？香港当地居民根本不用迁移，就地给你，你原来在这里有100平米，开发商就给你100平米，甚至多给你一点，这样可以规避当地居民漫天要价的僵持，根本不用谈一平米10万还是8万，就是一平米老房子换一平米新房子，社区更高档了，这样矛盾就会少很多，香港就是这样。对于开发商而言，政府完全可以把容积率调整一下，就能出来很大的供应量，比如你可以把以前7层的老房子，重新盖20层的，开发商在补偿原住民后，还是有利可图的，综合来看，这完全是双赢的。所以大城市改善需求，它其实是个政策问题，并不存在土地短缺的问题，而更多是土地使用效益的问题。
4、旭辉投资——优中选优，精选20个城市
旭辉基于上述未来中国城市化演变的判断，其城市布局就是“优中选优”的策略，旭辉未来城市布局，不仅要找出并动态监控这60多个城市，而且要精选这中间的最优质的1/3，作为旭辉战略布局落子的区域。。林峰强调：“这1/3必须是最好的1/3，也是最合适旭辉的，它有持续的市场、有持续的客户，属于典型的资源集中型的城市，即一个区域的政治资源、经济资源、公共基础资源等等都配置在这些城市，并对城市周边具有很强的消费、居住、工作吸附力，旭辉布局扎根这精挑细选的20个核心城市，就具备持续做大的空间。”
从布局策略而言，旭辉城市布局首先更具战略性，基本会拒绝机会式。旭辉布局不仅要看到城市机会，更会关注机会是否可持续，否则管理成本消耗很大。
其次，旭辉战略布局是盖有人住的房子，有人使用的房子，基于这一企业使命，旭辉发现目前全国很多三四线、城市新区不确定因素很大，市场容量有限，不符合旭辉的战略诉求。反过来，旭辉只选择20几个核心城市，是一个可持续发展、稳健发展的策略，更是企业站在市场上最安全的地方的一种理性取舍。
其三，弱水三千我只取一瓢，旭辉目前聚焦20个核心城市，每个城市做到50亿，已足够支撑旭辉做到1000亿规模了，旭辉又何必盯着别人碗里的饭，何必把旗子插满中国地图，旭辉在关注规模的同时，更关注效率，关注成本与效应。
目前旭辉在一线和直辖市北京、上海、天津、重庆都布局了，而其他的城市主要聚集在省会城市。
二、第2张牌——慎拿地
1、大数据思维拿地
为了更好的拿对地，旭辉正在用“大数据思维”拿地，在以前，拿地方式更多着眼于当下，有些刻舟求剑的感觉，而现在旭辉看一个项目能卖多少钱，是动态的思维，旭辉不仅会看过去一年、两年的市场，还看未来会有多少供给，未来预期的供给量，甚至没推出来的土地，都是旭辉的评价标准，更有甚者，旭辉还会引入二手房交易数据，对这个区域总数据进行判断，所以旭辉拿地，第一关就是把它的分析做得透彻细致。比如这些年旭辉投资拿地就积累下一条规律，就是“好拿地的地方就一定不好卖房。而越难拿地的城市往往销售就是完全不愁的。”
2、广泛参与，理性出价
有最好的地块，只有性价比最好的地才是好地。旭辉在参与土地投资应该是是最多的。旭辉一年上会的项目大概有200~300个，这200~300个可能是从2000~3000个当中筛选出来的。旭辉要求各个城市公司，其所在城市所有土地都要做到100%踏勘，所有公告的地块都要100%踏勘，并且100%出报告。然后各地筛选完一轮，这样下来上报到集团还有200~300个。
谈到广泛参与，林峰调侃到：“旭辉拿地阶段的做法，其实是一个勤奋甚至笨鸟先飞多飞的做法，我们不放弃城市每个机会，旭辉人做得辛苦一点，我们拿地参拍过的数量比例是比较低的，可能10块地我们能拿到1块，但是我们很勤奋，因为每块地我们都不愿意到一个超过我们心里的价位，再好的地块，也不是志在必得，而相反只要有合适的价格，是性价比最好的地块，才是旭辉心目中的好地块。”
3、三大漏斗，层层精选
旭辉在拿地有个漏斗模型，漏斗具体分三层：
第一层是战略漏斗。比如2000块地看完，战略漏斗一筛，有一些就不要的，比如养老地产旭辉不要，旅游地产不要，城郊、郊区的商办项目不要，没人住的地方旭辉不要……旭辉会有很多战略取舍体系，战略一筛就筛掉很多无效地块。
第二层是市场漏斗，在剩下地块中，旭辉会用“市场漏斗”再筛，核心逻辑就是你跟竞品分析，跟市场潜在的供需求关系，过去的价格涨跌逻辑做判断，执行中，旭辉会具体考虑自身有没有足够的购买权，后续的供给平衡会是怎么样，项目目标客户的主力消费段是什么样等等。
第三层是财务漏斗，财务漏斗算的是什么？是针对市场判断旭辉拟定做这类型的产品，旭辉就来匹配下相应的成本，测算现金流量，ROE和利润，这些都算过了，达到指标了，然后就呈报集团投委会。
4、土地选择权在一线，投资分配权在集团
之所以这样定调，林峰表示：“是因为城市公司本地化发展需要，你才去拿的地，集团才考虑审核，反过来，城市公司自己都不想拿的地，集团就看都不会去看，虽然土地选择权在一线，但土地的资源分配权肯定是在集团，因为同时10家城市公司报，你这个项目好，但是他那个项目更好，那么，集团就会投那个项目，投之前，集团投委会会针对一线提交的方案做反复提问和判断，最终理性出价，在外部市场多参与招拍挂，而在旭辉内部培养一种内部竞争意识，内部地块排序，相互竞争，最终保证集团把有限的资源投入到效益最大化的项目上去。”
三、第3张牌——强产品
拿地之后，旭辉更强调打造卓越的产品定位能力，这是旭辉面向未来的差异化竞争力。
产品定位，重点不在于产品打造能力，不在于你怎么打造产品，而在于你要决策做什么产品、做价值最大化产品的能力。林峰强调，对于如何做对产品，旭辉未来要借助移动互联、借助大数据分析来全面、精准解决客户需求，最终做对产品。以前是拍脑袋，靠经验，最多访谈一两个想买房的客户，就产品定位了。后续旭辉思考的是能不能通过大数据，能不能通过深耕市场，你更了解这个片区客户，了解他们群体对住房最需要的TOP3是什么？现在房地产已经逐步是个买方市场，他饿了想吃牛排，就就不能生硬的给他汉堡包，你也没必要去教导客户来吃汉堡包，没必要。你就好好做一个牛排，如果能够安排一些惊喜插件功能与服务，那就更好了。所以真正的能力在前端的投资，产品定位的能力，这两个能力卡住了，开发这个环节就没什么问题了。
四、第4张牌——优融资
旭辉的均好性核心在于规模增长与负债杠杆的平衡，在规模高速增长的同时，旭辉对资金核心有两点要求，一则是资金的安全，为了规模冲刺500亿提供资金支撑和保驾护航，二则是降低融资成本，提升资金使用效益，这也是在应对地产利润每年1%下滑的应对策略之一。
1、杠杆安全：70%的负债红线
在未来几年40%~50%高速增长期，旭辉希望负债是可控的，基本维持在70%，局部时间控制在80%的负债率，这是旭辉能够接受的上限。但是当冲破500亿关口后，旭辉的负债率可能会降到50以下。
2、现金安全：现金\总资产不低于20%
旭辉冲刺500亿，做到1000亿，在扩大规模的时候，一定是要控制风险的，但快速发展最大的风险是什么？不是别的，核心就是财务风险。现实中，很多地产开发最大的财务风险在于现金流，而不在于利润。饿死的、瘦死的、资不抵债的那种企业是很少的，基本都是“心肌梗塞”，10几秒钟你就死了。
因此，旭辉对经营风险的把控，首要就是确保合理的现金保有量。旭辉要求，现金保有量要时刻占到总资产15%～20%，这是应对楼市风险的一个铁律。近几年旭辉总资产大概在400多亿，但是基本上保有现金都在60亿到70亿这样一个水平。
3、结构安全：优化负债结构
旭辉持续优化负债结构。首先，尽量增加长期负债的占比，现在旭辉的长期负债占比已经高达90%，而一年以内的负债，短期负债只有7%～8%，对此旭辉每个月都在做分析，强调动态跟踪分析。其次，做好负债境内、境外平衡。境外负债目前占比50%左右，境内也占到50，一则境外融资成本低，二则防范国内货币一旦收紧，不给旭辉增加融资压力。
4、成本安全：降低融资成本，每年降1%
旭辉希望每年的融资成本每年降1个点，一个点就是一个多亿的利润。旭辉每年都有财务稳健度评估，比如做评级机构的评级，评级提升就直接带来融资成本的降低，比如早期旭辉发债都要12个点，到现在只有8个点，然后香港银行贷款差不多只有4个多点，国内基本上都是项目开发贷，最后所有高息的信托旭辉基本都还清了。
五、第5张牌——稳放权
房地产企业快速发展有两种组织模式：一种是比较开放式的，总部把很多业务都放权给一线，管得比较少。另一种是集权的军事管理形式，都是中央集权，集团控制得非常精细。对于旭辉而言，企业文化更关注团队和员工的成长，希望以团队的成就分享为机制来推动公司的快速成长，核心把每个团队做成动力火车型，而不是集权的“火车头”。
1、领导——大海的航行靠“剁”手
100亿之前，旭辉管理团队更多是冲在最前线，亲力亲为，大多都是自己在做事情；在100亿到300亿时，管理团队在逐步放手；而在500亿之后，林峰强调：“旭辉董事管理层要退到后面，我们常讲大海航行靠舵手，前面十年我们是领航员的舵手，但后面十年我们是把手砍掉的舵手，自己不能去干事。你若是继续干，下面的人和职业团队就会面临诸多问题，一则他不没有成长锤炼的机会；二则他会有依赖；第三是责任分不清楚；第四，他们没有成就感。
2、总部——定方向，防出轨
旭辉未来运营机制上，核心提倡两个，一个就是一线当家；另一个就是成就共享。旭辉未来组织策略肯定是区域做强，让一线当家，集团逐步变成投资中心和财务中心，区域变成经营主体，利润中心。
与之对应的，旭辉总部定位非常简洁。通俗的讲就是做好“高铁车头”和“防止高铁出轨”。第一个做好高铁车头就是定方向，总部要把握好方向盘，区域一线跟着大方向走。第二个就是防出轨，在旭辉，所有的权力行使都是有规范的，你不能越过规范去做，比如给你十个亿的开支，你不能想怎么用就怎么用，你必须得符合财务管理要求，但是每一个规则都是公平的，且都是透明的。你别出轨，一旦出轨就会迅速被曝光，然后总部会把你切掉。
3、区域——让一线当家
区域就是经营主体，核心就是发挥一线的活力，让一线当家，也因为此，旭辉打造的团队叫“高铁团队”，高铁跟常规的铁路最大的区别就是普通火车跑得快慢完全靠火车头，但旭辉高铁靠得是每节车厢的动力，而它车头是没有动力的，车头只把握方向。旭辉希望集团就是车头，只管控方向，剩下的是旭辉人能够往前推，极大的释放他们的活力和自主性。
六、第6张牌——聚人才
旭辉弯道超车，需要优秀的团队和人才，特别是吸收和培育具备全面大资管能力的人才， 但市场上真正优秀的人才往往具有很大选择面，作为30强、20强的旭辉，怎么去跟地产10强等去竞争人才呢？对此，林峰的观点恰好相反，他认为旭辉反而与TOP10房企相比，也有自己的比较优势。
1、高成长的“空间留人”
中国人有个特点，就是“宁为鸡头不为凤尾”，千亿房企大组织层级与结构都相对复杂，成长提升机会不仅少，而且竞争激烈。而旭辉30强相对千亿梯队而言，小有小的优势，成长空间也大。对于一个优秀的人才而言，你加入千亿房企，可能被当做“凤尾”，但如果你加盟旭辉，只要你有真材实料，往往极有可能成为他想做的“鸡头”。反过来说，对于身在TOP10大企业的高层、高管而言，若是再跳槽也没地方去了，比如地产巨头副总裁就只有到其他成长型房企当总裁，或者是自己创业……否则对于他而言，快速成长、二次燃烧自己的机会还是很少的。而对于TOP10中层、骨干而言，他就像韩信早期只是个小兵，但他有当将军的料，可是他在大企业就没机会，但若是到旭辉这样快速成长的企业中，机会就非常多。
2、高收益的“分享留人”
解决优秀人才的“财务自由”，旭辉敢于分享，在于可以让你创造的价值里面分享一大块，这个比例不一定是大公司能做到的。大公司品牌强，反而他对人力资源的成本不会用高薪策略，因为很多人也是希望通过TOP10房企给自己职业做一次转换和镀金。但旭辉不会，旭辉会用最高的薪酬招到最优秀的人。
旭辉成就分享机制，优秀的人才，既有公司的期权，又有项目上的直接分红，还有一个超额利润的提取，所以旭辉一定要解决优秀人才的“财务自由”问题，最终让他们实现财务自由，然后又能够很有激情的、创业式的的工作。
3、高成就的“文化留人”
公平还有旭辉的企业文化，敢于分享的文化，没有站队文化，一切以工作为导向，强调快乐，愉快的文化，林峰也因此总结：“人才的竞争跟公司的规模没有太大关系，倒是跟你的幸福感有关系，跟你的成就感有关。旭辉公司的成长空间很大，更多愿意放手放权让你去掌控，让一线听得见炮火的人去指挥战斗，并以合伙人的思路分享相应的利益……这就好比打牌一样，不是你看着别人打，而是你自己上场，你自己拿着牌玩，你会有无尽的炮火感、成就感和掌控感，而这是优秀的人才最在乎的。”
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