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团队努力+市场给力，2019年3月，德佑共有19家门店单月业绩突破100万元。我们对这些门店（以及2018年曾达成百万门店）的店东、店长等经营管理者进行了访谈，记录并汇总了10万字的访谈纪要，最终形成了这份百万门店的“战地笔记”。
文中既有店东、店长的实践、也有访谈团队的观点。但考虑到每个城市市场、商圈的差异，以及店东管理风格的差异，这些方法论不见得适合每一个门店，还请德佑的伙伴们谨慎借鉴。同时，也要感谢这些店东们的无私分享。
商圈精耕篇
房产经纪，天然就是扎根在社区里的生意。本次访谈的17位店东/店长，有7位从业超过10年，其余从业时间也普遍在5年以上；无论是店东、店长，还是团队的经纪人，扎根本商圈的时间都很长，是真正意义上的“社区专家”。在商圈精耕方面，不同的盘、每个店都有自己的风格和特点，笔者大概总结了以下几个方面：
1、店开在那？
对于一家高业绩产出的经纪门店，选择和努力都很重要，所谓选择，也可以说是“店开在哪”的问题。德佑百万门店特征大多是：
a）选择刚需盘较多、价格方面基本属于本地区中等价位的商圈
根据受访店东、店长的表述，他们门店主打的商圈和盘大多处于置换的活跃期——这也符合本轮市场行情以置换为主、一买一卖连环单占比较高的特点。譬如苏州德佑千鸿-澳韵花园店，3月仅二手业绩就超过200万元，超过半数都是置换房连环单。只要一单成，后边往往是两单、三单的连环交易。
b）首选商圈内的“高流量盘”
所谓高流量盘，并不是指客流量的繁荣程度，通俗点讲，就是“客户到这个商圈找房的首选盘”。广州德佑德城-中大城分店店东李艳丽是在德佑进驻广州后才创业开店的，她在选址时的首要考虑就是，找到热门商圈中的热门楼盘。
其他店东也在对话中提到，他们在店面选址时都下了一番功夫，除了研究业主在本社区的人流动线外，对于客户在本商圈内找房的动线分析上也费了不少心思。门店守着这样的盘更容易聚客，而且有一些商圈内的流量盘因为品质、性价比等表现突出，也是本商圈内业主同商圈置换的首选。
2、读懂商圈，读懂盘，因盘施策
每一家经纪门店都有自己的业务特点，并不是管理风格上有多大的差异，而是由商圈特点和主打盘的特点决定的，千万不能觉得别人的做法好，就搬过来照猫画虎地用。
一般来说，对作业风格会产生较大影响的要素是：新增房客比、本楼盘的成交周期、商圈内盘与盘之间的替代关系与联动关系以及商圈内的交易集中度。当然，业主构成、客源渠道、租售关系、竞争关系以及经营管理者的个人风格特点等也是必须考虑的要素。这就是链家过去总结出来的“攻盘9要素”。
需要特别说明的是，各种要素需要结合在一起来考量，感兴趣的伙伴，可以和德佑团队或CA团队深入交流这个问题。受篇幅限制，在本篇中，笔者仅结合受访店东的实践，对新增房客比、交易集中度、盘与盘的联动替代关系和租售关系这4个要素，做一个简单的说明。
a）新增房客比
这个要素主要体现的是供需关系问题，也会反映出一个盘在当前情况下交易节奏是快还是慢的问题。
天津德佑家和兴地产盛世嘉园店店东沈德志对这个数据就非常敏感。在对话中他提到，前一段时间当地市场的新增房客比在1:4左右（即，在某时段内，每新增1套房源委托也会新增4个客源委托），而最近新增房客比逐步回落到了1:2。
基于这样的数据，他判断，接下来一段时间的市场走势会进入成交周期变长的“慢市场”。在经营部署上，他已经开始将人数由15人计划增加到40人——除了继续组织裂变、继续开新店的考量外，另一方面，成交周期变长、房源库存会增加，而个人有效维护的房源量是有上限的，如果人少根本维护不过来。
而有些楼盘的新增房客比非常高（比如学区房，新增房客比甚至超过1:10），这样的楼盘，最重要的其实是店里有多少“商圈圈龄”足够长的老经纪人。
老经纪人通常有比较长时间的业主关系积累，拿到房源委托的能力比较强；而且老经纪人往往在商圈内比较久了，和贝壳平台下ACN合作网络中相邻门店的经纪人关系也会比较好，有口碑、彼此有互信，拿到房源后可以快速传递、快速成交。
对于新增房客比比较高的盘，能拿到房源委托、上架贝壳网获得客户，同时通过房源传递快速形成多组带看，就成交效率而言就不大发愁了。
b）交易集中度
前文提到的“高流量盘”，其实通常就会表现为在一个商圈内的交易集中度比较高，在商圈精耕方面主要是在打“守盘”模式。
也有店东提到，加入德佑并网后，在德佑团队的建议下，逐步开始推行组对盘机制。但考虑到店内人员规模与作业成熟度等问题，大多做不到“人对户”，而是按照“人对楼”，也就是将作业范围内的楼盘，以楼栋为单位分配给店内经纪人来做业主维护。
比如宁波德佑合胜锦绣江南店的店东张永琴，就是把门店周边2公里内的楼盘都建立了责任制并分配给了经纪人，并对该经纪人在责任楼栋的活动量有一定的要求，报盘和丢盘都和这个维护人有关系。
不过以笔者的观察，目前还是以一个人对应3-5栋楼的粗放维护为主。
c）楼盘的替代、联动关系
在一个商圈内，有些楼盘会因为品质或资源（比如教育资源），而成为客户“指名”要的楼盘（或户型），经纪人给他推荐别的楼盘或户型，往往客户都不“感冒”，这种楼盘的可替代性就很低。面对这种盘，采取守盘策略（包括业主愿意给予独家委托）就变得很重要。
而有些则不然，也许客户只是觉得地段不错、商圈内小区的品质比较均衡，在这个商圈内的A、B、C几个楼盘客户都可以接受。这个时候在一个商圈内多开几家门店，或是和平台下ACN合作网络中其他门店之间彼此密切联动就很重要。
因为，一家门店通过守盘也许可以拿到一个盘内较高的委托报盘率，但很难获得一个商圈内多个楼盘充足的委托报盘。我们发现，在3月份的百万门店中，很多店东、店长就是抓住了这个特性。和周边门店、甚至跨商圈的门店间形成了比较好的合作关系。（关于合作，我们会在第3期会有专门的篇章来探讨）
d）租售关系
一些专注商圈精耕的门店，会根据自己楼盘租赁的活跃程度，设立租赁专员。比如，苏州德佑千鸿-澳韵花园店的店长吴玉梅就提到，店内有专门从事租赁业务的同事、甚至租赁组。
这样一来，就和那批把房子租出去、不住在本小区的业主建立了深度连接。也许这种服务的交互周期是很长的，少则一年两年，多则三年五年，但一旦要卖的时候，业主大概率是会联系这位租赁经纪人的。此时，租赁经纪人就可以向从事买卖业务的同事输出房源，并作为录入人分到成交业绩。
当然，假如楼盘的租赁不太活跃，那么也没必要设置专人，否则效率就太低了。
3、拉近与社区的关系、获得较高的曝光
社区是经纪业务重要的“战场”，除了很多人都在做的社区驻守、业主维护、社区活动外，受访门店大多也会注意和社区中其他的商业业态搞好关系，比如与物业公司长期合作，联合开展活动等。同时，也非常在意在社区内的持续曝光。
苏州德佑澳韵花园店开业超过10年，始终坚持在社区内保持广告投放，这样一来业主总能看到他们的品牌。而且这种社区内的广告资源是稀缺的，一旦你没有占住，很可能就会被竞争对手拿走。
而宁波德佑百汇乐居青林湾店的店东贺菲，在经纪人做社区驻守、展业开发时会格外强调“定时、定点、专人”地去做。
▲贺菲（前排中间）和伙伴们的合影
”我们主要做的是青林湾这个小区，一共8期，在宁波算是非常大的楼盘，盘中客也比较多，所以我们很重视驻守。我们在青林湾设了两个驻守的点，周一到周五，每天下午四点到六点，都安排了专人驻守。通过驻守，马上形成带看成交的占比还是蛮大的。3月的最后一个周末，我们冲百万门店还差点业绩。所有人都出去驻守。那一天，驻守到了一套房源、一个客户，最终，房源成交了，客户也成交了。“贺菲说。
展业开发、社区驻守是一种“博概率”的行为，如果你每天都在这里出现，那么业主也会比较容易对你产生记忆，获得资源的概率也会高一些。
4、商圈精耕的关键：经纪人的密度与社区专家的浓度
在谈到百万业绩达成以及商圈精耕问题时，苏州德佑纳川-上湖雅苑店店东张安涛表示：“我们店在这个商圈内的人数是最多的。”
门店在一个商圈的精耕深度，其实就是与业主连接的规模和深度。但这种连接是需要人来实现的。
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前文也曾提到，有些门店在加入德佑后逐步开始了“人对楼”，这就需要一定的人数。试想，一名经纪人同时对应很多个楼栋，想要和业主逐步建立联系、建立信任是很难的。即使是自己的主打楼盘，有些门店也做不到1人对1楼。
每个人能够有效维护的在售房源数量是有限的。即便抛开个人能力不谈，一名经纪人同时维护多个业主，不仅无法与售房业主建立持续的人际关系、业主服务不到位，而且也会出现对房源的交易条件等信息更新不及时、传递效率也低的情况，此时就会丢盘。因此，想要真正做到“精耕”，必然需要一定的经纪人数量。
但仅仅人多还是不行的。一方面，如果彼此间不合作，人多并不增加效率；而另一方面，如果不能培养和保留一批社区专家，也很难实现对商圈“精耕”的效果。所以说，商圈精耕需要经纪人的密度，以及社区专家的浓度。
如何理解“社区专家”？我们将其定义为“有良好专业能力与职业操守的、持续、稳定执业的经纪人”——所谓“持续”，指的是担任房地产经纪人且直接服务客户的时间长；所谓“稳定”，指的是长时间在一个商圈内执业。
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建立对业主的连接深度，需要这批资深的社区专家，他们有老客户资源，对商圈和盘的情况都非常熟，而且在内部合作中起到关键的作用。观察百万门店的店内人数，也不难发现这个状况——很多门店大概有1/3左右经纪人从业时间超过3年，有1/3左右从业1-3年，大概1/3是新人。
关于人员的话题，也是我们在下一篇中重点要阐述的。
人员篇
经纪人是门店的核心资产，也可以理解为是我们的核心“产品”。为什么这么说？我们总说客户找我们时是来“找房子”的，但其实房源并不是我们制造生产的，客户的目的，是找到“专业、训练有素、有职业操守的经纪人”来帮助自己完成复杂的交易。
也许客户的找房路径，是从“以房找人”开始的（看到房源而联系到了经纪人），但只要彼此间产生信任后，逐步就成了“以人找房”（通过这名经纪人完成闭环整个交易）。
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在人员的招募、培养、保留、组织氛围与激励等方面，德佑百万门店的店东、店长也分享了一些他们的心得沉淀。
1、关于人员招募
在人员招募这个问题上，本次对话的店东普遍的反应是“招聘压力不是很大”。这主要得益于他们的人员流失率都是比较低的。
深圳德佑新安湖店店东陈友明的一番话是比较有代表性的：“我们店里9个人，我感觉人数比较合适。很多人从业时间都在3-4年左右，大多是朋友介绍、或是经纪人的转介绍，只要加入团队我都会努力培养他。”
而那些处于正在裂变、已经将开新店提到议事日程的店东，都加大了在招聘方面的投入力度。比如前文提到的张永琴、沈德志、李艳丽，以及厦门德佑友佳加盟店旭日海湾店的店东章友苗，都在店内设置了招聘专员或兼顾招聘的助理等岗位。
在招聘方面，笔者大体提炼出了这样几个核心观点：①店长有责+全员招聘；②坚持招聘标准；③打造雇主品牌。
a）店长有责+全员招聘
首先，无论是不是设置了招聘专员，受访店东都比较一致地认为，持续地招募优秀人才是店长的重要职责；其次，除了店长有责之外，重点更在于“全员招聘”。
我们总结下来认为，“全员招聘”做得好，并不只是因为设置了什么物质激励、或是发布了什么制度，而是因为店内同事都比较喜欢这个团队的文化与组织氛围、喜欢内部互帮互助的团队作业方式。换言之，就是——我自己喜欢这个团队、也愿意动员别人加入这个团队。
天津德佑蚂蚁筑家长江道店目前有23人，主要来自于经纪人转介绍。用店东李朋的话说，就是“大家都信团队、信品牌、信平台。只要信，你不要求大家也会主动去招募；如果经纪人自己都不信的话，你再怎么要求大家也不会向别人推荐”。
b）坚持招聘标准
我们发现，本次访谈的店东、店长，在招募录用方面都有比较高的要求。不管有没有人员数量上的压力，都不会出现降低招聘标准的事。比如，宁波店东张永琴就表示，每次面试经纪人时，她都会主动告诉对方这个行业的辛苦、压力，如果不能接受的话不妨去看看别的机会，如果你能接受的话我们会怎么培养你；
苏州德佑三朴-玲珑湾店店东张义锋也提到，他在招聘方面比较谨慎，遇到理想的合伙人才会邀请加入。他说：
“我最初是万科玲珑湾开发商的置业顾问，创业后也选择继续在这里深耕，也希望能找到和我的价值观相似、对社区精耕熟悉的小伙伴。理想中的合伙经纪人，首先有明确的职业规划，未来3-5年会依然做中介；其次，熟悉且知道工作能带来价值；在作业方式上不走捷径、不看短，对人温和、对事足够热情等。
在招聘方面，锁定目标合伙人后，我会约他们面谈了解，向他们汇报、传递自己的想法，愿意过来的，那OK就过来了；暂时不愿意过来的，也会经常找他们聊天、吃饭、喝咖啡，锲而不舍，以真诚换真心。见面多了、彼此了解了，最终会有被感动的。这个门店是我一个人拿店，一变二、二变三……半年时间，形成了这样一个12人的成型团队，靠的就是锲而不舍地推进。”
c）打造雇主品牌
所谓雇主品牌，也可以说是“你的员工怎么评价你”。现代管理学普遍认为，招聘时的“员工内部推荐率”（内推率）是衡量雇主品牌好坏的一个重要指标。
雇主品牌的好坏，一方面是这家店在市场上、同行心中的口碑，比如大家的工作状态、人员和店面形象、过往业绩、店内氛围、合作状况、是否有机会学习成长等，这种口碑的力量是持久的，很多优秀的人才也是慕名而来的。
比如杭州德佑承启加盟店-朗诗店，一共22名经纪人，其中17名都是从业3年以上的成熟经纪人。这些人中，既有店东季承从“小白”开始培养出来的，也有中途“递投名状”进来的。吸引他们的原因，一是朗诗店持续稳定的高业绩表现，二是店东和团队“靠谱”“务实”的业内口碑和“重视客户服务体验，遇到客户不满不推责、第一时间沟通解决”的消费者评价。
另一方面，也需要有意识地用好德佑的品牌资源、以及贝壳的平台资源。德佑在全国的门店数量已经超过8000家，本身就有很好的品牌影响力，这意味在获得并保留客户方面，佣金收取水平方面都有很好的市场表现。跨店、跨品牌的房源共享ACN合作网络、以及贝壳找房的流量、流量的转化率水平方面对于行业内比较资深的经纪人都是有吸引力的。
苏州德佑的吴玉梅就在访谈中提到：“我们加盟德佑、接入贝壳之后，招聘其实更方便了。大家会觉得我们是在一个大平台上做事情，其他品牌的从业人员也会觉得，贝壳是大势所趋，他们希望加入到这个平台中。”
2、关于人员的培养与保留
百万门店在人的培养、保留方面，尽管方式方法不同、各有侧重，但店东和店长都表现出了很高的重视度。而且认为培养、保留这两件事是密不可分的。大家普遍认为：新人流失率高，团队为此付出的沉没成本也是比较高的；而且保留人、培养人，是提高团队中社区专家浓度唯一途径。笔者大概总结出了如下要点：
a）重视培训
访谈中我们注意到，店东、店长们对于培训都非常重视，比如苏州店东张安涛，每周三下午2点会组织固定培训。天津店东李朋的做法也比较有代表性：
首先，积极参加平台组织的各种培训，差不多是“有课就听”，毕竟都是别人的经验分享；其次，针对那些普遍存在的问题或做得不好的地方制作课件，做得优秀的方面也会产出课件做分享、以便沉淀固化；第三，鼓励大家去参加平台、品牌的讲师认证——不仅可以结识更多平台伙伴、利于今后合作，同时，大家也一致认为去做讲师是自己长本事的事情；第四，把集中式培训的时间固化下来，每周都有2场集中式培训。
▲天津德佑蚂蚁筑家长江道店团队
李朋的团队还非常重视培训学习的“日常化”，比如通关演练和“小场景培训”。
一旦发现某些地方做得不到位或是大家基本功不扎实，就会组织针对该业务动作或知识的培训、研讨，培训后会组织大家一起就其中专业知识或是业务动作的标准，进行演练通关；通关之后再在日常工作中检查大家学习与执行是否到位。如果还是不到位就继续培训、通关、演练……直到看到明显的提升效果。
而所谓“小场景培训”，一方面是培训的业务动作场景比较小，比如小到带看路线设计、某种户型的讲解、某一种税费的计算等等；其次是培训的场次规模小，三五个人就可以组织一场30-40分钟的培训。
b）普遍设立了“师徒制”
房地产经纪业务是实践学科，仅靠书本和课堂的基础知识是不够的，真正能够上手作业还需要现场实践、边干边学，需要有人教、有人带、有人管。对话中我们发现，百万门店中，每个团队都不约而同地设置了师徒制。
宁波店东张永琴是加入德佑后，在德佑和贝壳CA团队的帮助下设立了师徒制，新人来了之后会和师傅一起工作，从协助师傅做一些基础工作比如房源开发、业主维护开始，一段时间之后再结合这位新人的特点，制定针对性的培养方案，比如有的人长期培养的方向是储备管理者等等。
对于带新人的师傅，张永琴更多还是文化价值观层面的渗透，大家都觉得新人来了应该有人帮、有人带，而作为店东也会给予师傅一些物质上的奖励与荣誉激励。
此外，有些店东也会通过管理单边比，撬动师徒之间的合作——比如要求客源端或者房源至少分出一边。这样一来，师傅通常会分出一边给自己的徒弟，而新人有贡献、有收获、有业绩，就会看到希望，更容易留存下来；徒弟有了客户，由于专业能力还比较弱、客户把握不准，也通常会选择与师傅一起合作，成交的效率自然会提高。
深圳德佑光明一号店的店东潘胜现就特别强调，除了租赁业务外，他从制度层面就不允许一个人拿走全部业绩，必须要合作。“首先，我认为一单成交本身就不是一个人能实现的，其次，我认为这样可以提升转化率，同时也能够让新人存活下来。”
c）为新人设置比较明确的工作目标
新人能够融入组织，是能否留下来的第一关。有好几位店东都提到，在入职初期会尽可能安排新人有比较饱满的工作，毕竟新人来了之后，面对陌生的人、陌生的环境以及陌生的工作都有一些恐慌，但只要能够忙起来、有事做，同时还有人帮，那保留率就会提高。
苏州店东张安涛就明确给新人安排了“入职2周内必做的8项任务”，包括：
1）联络50位客户或业主；
2）验房3套并且每套要写出5个卖点；
3）至少2次在微信朋友圈发布房源；
4）添加5位业主微信；
5）每天至少和老经纪人陪看一次；
6）对外发布10套房源；
7）完成讲盘并通关；
8）每天填写一张新人成长手册。
2周完成之后，再根据经纪人的具体情况制定下一步的培养、带教的方案。
▲德佑新人成长手册目录页（加油站有售）
天津店东李朋也有类似的动作，除了绘制跑盘图作为基础外，在跑盘后还会组织讲盘通关；考虑到当前新房交易比较旺盛，而且新人相对容易开新房买卖单，还需要再去看5个新盘并讲出卖点。
d）不是要求新人开单，而是要帮助新人开单
尽管大家都给新人确定了转正任务，比如业绩或者单量，但也有多位百万门店的店东、店长表示，新人开单应该是这位新人与上级、师傅的共同任务，甚至是团队的任务。
对新人来说，没资源、没经验，如果没有老人或上级的帮助，开单只能凭运气。不开单又茫然无助、看不到希望，是导致新人流失重要的原因。
新人第一次和客户对话、第一次带看、第一次斡旋谈单等等这些关键时刻，师傅或店长都要站出来。只要站出来，大家就会觉得自己是有后盾的。
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宁波店东张永琴就持这样的观点：她要求不管租单还是买卖单，上级和师傅都需要帮新人尽快开单。她甚至会给新人的上级和师傅定一些任务，一定让新人感觉到互相帮助的氛围。“只要有单，新人就能有收入，看到希望”。
广州店东李艳丽也提到，店里来了新人，她会主动给他们客户。“有一些单子我谈得差不多了，也会交给他们操做，自己负责把关，让新人有磨练的机会，也是帮助他们生存下来。”
3、关于组织氛围与激励
很多店东提到，无论是人员保留还是产生比较高的效能，组织氛围是非常重要的。组织氛围其实就是大家在一起相处的一种感觉，尽管看不见、摸不着，但是它又无处不在。良好的氛围能创造更高的团队凝聚力，并最终体现在团队绩效上。
比如，你身边的同事都在努力拼搏，这本身就是非常激励人的。笔者发现，本次受访的百万店东，在组织氛围管理方面，有以下几个共同点：
a）让经纪人被客户和同事的认可所激励
做了好事，或者产生了一些成就的时候，我们总是希望能够得到一些正向的反馈。这是人的本能。在工作中，来自同事（包括上级、师傅）的认可和激励是很重要的。很多店东也已经意识到了这一点，员工表现优异时，毫不吝惜对他们的赞美。所谓，胜则举杯相庆，败则拼死相救。
天津店东李朋在谈到门店百万业绩达成的时候，原话是这样的：
“一方面是市场给予了机会，一方面也要感谢客户业主的认可。突破110万业绩，特别开心，为兄弟们开心，这是团队拼搏出来的荣誉。”
在获得荣誉时，先说客户业主的认可和团队的拼搏，而不是说“我”怎么怎么样，这给团队传递的价值观导向是不一样的。而除了同事的认可之外，客户业主的认可，同样会对经纪人产生正向的激励，进而促成人员的保留和组织氛围的良性提升。再小的团队，内部都需要能传递这种感觉。
百万门店之一的苏州德佑乐好居-东湖林语店，在3月仅有6名经纪人作业，但团队人员稳定性非常高，从业5年以上的2人、3年的1人，其余的3位同事也都有1-2年的经验。
谈到人员稳定方面，刘旭非常自豪地说：“虽然加盟德佑之前，我们只是一个小的中介公司，但是我们做事很规矩，很多客户也会跟我们的反馈说，你们非常有职业操守，而且非常专业。”
▲刘旭（中间）和团队伙伴的合影
2019年3月底，刘旭新招聘入职了4位新人，其中3位都是她的团队此前服务的客户。能将客户发展成为员工，其服务品质可见一斑，团队稳定的原因也就不言而喻了。
b）用“赢”来激励团队，持续挑战高目标
销售团队离不开目标。而定目标很关键的一点是，要给目标一定的合理性。
有些店东会根据当前的客源情况来确定本月的带看目标，进而确定业绩目标；也有些会为团队寻找外部的对标，有针对性地进行业务布置；还有的店东在制定目标后发现，按照现有的房源、客源，如果不增加新房业绩，很难达成月初的目标，于是在月中时开始布置新房的带看任务，最终成功达成目标。
不管如何拆解，核心都是要让大家觉得这个目标合理。只要合理，大家就会相信，而且一直向这个方向努力。管理者的天职就是设定一个具有挑战性的目标，并为这个目标找到合理性，让大家接受目标。同时驱动组织，努力让目标达成。
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苏州德佑天地屋馆-东港新村店店东周军每个月都会让团队成员设定自己的业绩目标。同时，他也会帮助成员进行拆解——达成这个目标需要有几套房成交、对应着多少组带看、每天要做哪些动作才能达到这些带看，这样拆分下来，其实每个成员就都已经比较明确地知道，自己每天必须要完成哪些工作量。
“我们对年后的市场行情是有一定的预判的，也提前做了一些准备，主要是客源开发这方面。2月，店里的客户大概积攒到了600组，这才迎来了年后的业绩爆发。”周军说。
目标一旦达成，产生的积极结果首先是挣到钱了，但更重要的是，团队的信心、向心力和执行力都会大大增强——大家会相信，上级给定的目标是既合理又能够完成的，并最终表现在执行力上。且目标达成率越高、团队越相信。正所谓，信则千方百计，不信则千难万难。、
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同时，团队的作战是需要对标的、有参照物的、一路超越的。笔者认为，业务型团队一定要寻找外部对标，要有追求赢的劲头。用竞争对手，激发团队的挑战欲望。
深圳店东陈友明、天津店东李朋都提到，他们会刻意地了解平台上做得好的其他门店，想办法和他们交流，或者比照他们的各项行为数据，激发团队找差距。
“我们心中一直有个标杆，就是天津贝壳平台下第一名。我们每周都会拿出各项数据来和他们对比，看自己和最优秀的人差在哪里。差哪里就补哪里，去掉短板。”李朋说。
有的指标可能是这个月就能追上来的，有的可能需要几个月的时间才能追上来，但只要有对标、有参照物，加上上级的不断宣导、不断强调，整个团队的斗志就被激发起来了。
c）上级和老人要做关键先生
市场是波动的，这种波动也会在一定程度上造成经纪人心态的起伏，管理者和团队中的老人，应当有意识地帮助其他成员调整心态。市场好的时候，防飘；市场不好的时候，防丧。
在对话中，杭州店东季承认为，接下来一段时间成交速度会变慢，成交周期会变长。于是他和团队成员1对1地做了一些交流，交流的重点是“心态上的清零”——上个月的成绩不错，但这已经过去了，无论好坏都翻篇了；下一阶段，市场可能不会这么好，我们要做哪些准备……一定要把“飘”的劲头压下去。
而在市场不好的时候，管理者一方面要给团队打气——比如很多店东都在做的激励、荣誉嘉奖；另一方面，也需要能够组织大家研讨、定出对策和目标。
比如，前文提到，天津店东沈德志注意到新增房客比已经下降，一方面进行了人员的储备，另一方面也已经将业务重点放在“聚焦”上，也即，找到最优质的房源，了解、说清房子的优质程度，再向客户推荐。（在接下来的”房源管理篇“，笔者会对聚焦进行进一步说明）
“在新房方面，我们会重点关注开发商降价幅度特别大的楼盘，然后给客户去推荐，这样的转化率可能会更高一些。”沈德志说。
聚焦一定能够带来成交吗？不一定，但成交概率一定会变大。在笔者看来，市场波动期，最怕的是团队的领导者没办法、没部署、没举措，交易本身就是低频的，如果看不到希望，团队就颓了，只有让团队看到希望，人才能够坚持下来。
d）洞察人性，尊重人性
这个行业其实真的没有什么捷径可走。一通电话应该怎么打、社区驻守怎么做、房客带应该怎么管……一点一滴把这些基础打好，持续的业绩稳定性就非常高。
但越是基本功的工作，就越是枯燥、无聊，越是需要管理者“盯”着，甚至“逼一把”。这就好比练武功，扎马步、压腿很枯燥，教练不逼着根本不行。这就是人性——不可能每个人都高度自律，自律的人也不见得每时每刻都很勤快。但管理者有义务帮助团队把基本功打扎实了，只有这样，他们才能真正的成长。
▲长按图片保存后，可分享至朋友圈
在笔者看来，这17位受访店东真的非常理解这个行业的特点。尽管他们在组织氛围的管理上都很友好，与团队的相处也更偏感性，注重劳逸结合，但在基本功这个层面上，都是会向团队加压的，有奖有罚。在业务管理方面也比较理性，没有什么鸡汤或成功学。
比如杭州德佑朗诗店，2019年3月的IM1分钟响应率超过86%，位列杭州德佑第一名。一方面是经纪人明白IM获客的精准度是比较高的，另一方面，也得益于店东季承的重视，甚至会让经纪人打开IM，拿着与客户的对话记录一个个分析。用他的原话：“我会盯着所有人的数据，一个个面谈。”
