浅议如何成就工程投标管理

国内流行的“市场目标转移至现场目标实现”的投标理念，对于初次涉足海外工程的企业存在很大的局限性。

　　因为针对战略、市场、品牌、管理等等考量，项目投标与决策是一个很复杂的阶段。但是项目投标与项目经营是整体运营的两个阶段，其工作的重点是不一样的，项目投标偏重于市场，而项目履约则偏重于现场。由于竞争的激烈与建筑业的微利，我们往往将上一阶段的目标转移到下一阶段完成，也就是讲，把市场目标转移至现场目标实现。这个做法当然是错的，不符合整体运营观的全周期(阶段)效益理念，但又是极其无奈的。国内的一些工程，由于合同条件及履行的市场松散，以及非规范体制、短期政策支撑以及传统大客户的良好关系，在工程获取阶段，不需要考虑太多的运营因素，经常看到投标造价与运营造价有极其惊人的变化。但是，国际工程极其严格的合同限制，并处于陌生的运营环境之下，我们不但没有政策支撑，也没有良好的市场关系，甚至受到各种名目繁多的歧视和排挤，市场目标不可能大部分转移至现场目标。以非洲某国项目为例，根据目前的结算进程，不算新增和变更部分，实际结算金额与合同签署金额之差距不足2%，这和国内项目形成鲜明之对比，也佐证了整体运营观的基本观点。那就是只有在工程的各个阶段、各个专业、各个区域都实现一定的效益，才能实现项目运营的最大收益。市场目标转移至现场目标实现，通常的做法有两个，一个是二次经营，一个是现场索赔。

　　转移给二次经营，其空间有多大？国内的流行做法是把市场目标转移至现场目标实现，具体做法就是二次经营。二次经营，从严格的合同双方的权利和义务上讲，它是个伪命题，一切都在合同框架下经营，哪里还有“二次经营”呢？

　　当然，也有一定的合理性，比如上海的工程我们用江苏的材料做，优化施工的顺序以减少机械人工的使用，优化工艺和单体设计增加局部工程量，但是，如果在材料、施工、设计都确定的条件下呢？在材料、施工、设计的惯例和标准，都是你不熟悉的条件下呢？所谓的二次经营还有多少空间？

　　二次经营存在的必要条件，是我们对建筑业行业及其市场非常熟悉，各种执行条件极其便捷，对于业主和履约各方我们也有足够的话语权和建议权。以非洲某国项目为例，设计是数家欧洲公司，施工主要方案在谈合同时已经确定，建筑材料要经过层层审核，海运周期为2~3个月，履约环境为西南非的某国，现场执行标准为DIN，合同条件为FIDIC加总包企业规范，工作语言为英语，面对这一切，全部弄懂已经十分困难，想要从中“二次经营”多少，是非常不现实的。

　　所以，个人认为流行的二次经营理念有很大的局限性，对于一个初次涉足海外工程的企业来说不应该太过看重。作为海外工程的新人，我们应该老老实实、脚踏实地地去学习和研究海外市场的规律，放低姿态从零开始，先把本事学到身上，谋后而动。

　　转移给工程索赔，其空间有多大？很多教科书都把工程索赔奉为海外工程的赚钱的金科玉律，千篇一律地讲着从施工、材料、机械、工期、质量等等方面去索赔，但现实情况根本不是这样子，原因主要有四个：一是海外工程的规范和惯例，都是欧美日等企业建立的，中国企业还处于执行规则的阶段。我们对于这些规则，还处于学习、研究和认证的阶段，还是“小学生”。二是海外工程的先导、专家和管理机构，也集中在欧美日等企业，不但其直接投资的项目，就算亚非拉等国投资的项目，也是聘请成熟的国际工程管理机构进行授权管理。中国企业普遍缺乏工程经验，更缺乏国际工程管理人才，还处于比较被动的阶段，就像中国队踢德国队一样，防守比进攻更关键，反索赔比索赔更重要。三是海外工程发展模式从上世纪90年代以来，已经从单纯的合同短期暴利模式，发展为战略合作与长久共赢的阶段。过多的非理性的索赔，必然造成合作关系破裂，不利于企业长久经营效益的实现。四是随着海外工程管理水平的不断提高，各种风险模型和评估数据的不断精细和精确化使用，使得工程计划和工程实施的契合度越来越高，索赔的空间越来越小。

　　例如，我们在非洲某国项目上，截至目前约存在800多万的索赔，其过程都是极其艰难的。第一次大规模索赔是石方，当时各方还不熟悉，对于合同条件和计算规则还没有弄懂，我们一次获得了300万的索赔收益。但是，这一次之后的索赔就极其艰难了，每一次索赔发生，都需要各方现场测量、审核和认证，我们发了近200张索赔单据，历时一年半，从几十欧元到几千欧元的争取，投入大量的经营力量，才获取了四、五百万的收益。而且，在一段时间内，在有些方面的索赔项目上，双方的关系剑拔弩张，也不利于工作的开展。

　　从这些数据上说，海外工程索赔不像教科书里写的一样神乎其神，我们现在还不具备这样的经验和能力，不能够作为创造效益的主要手段。对于现场索赔，正确的态度是，我们要勇敢去做，该争取的一定要敢于争取，但是在现阶段，不能够作为主要的效益手段，更不能在投标阶段过分奢望和幻想。

　　务必重视投标考察阶段的工作

　　国际工程的投标考察工作非常重要，但由于成本昂贵，手续繁杂，一直没有引起足够的重视。国际工程考察的项目有很多，比如材料、法律、雨季、税费、劳工、交通、安全、外汇等等问题，都要一一调查清楚，但其难度也非常大，需要很多的精力和资金。非洲某国项目投标阶段的现场考察一共去了两次，由于考察不充分或者没有引起重视等原因，很多地方都付出了沉重的代价。

　　材料的采购问题。材料价格考察时倒摸了一摸，但是材料采购的条件、付款等问题没有考察清楚。那边的材料供应对于没有信用额度的新建企业来说，都是现钱现货，这对于项目部初期的资金周转形成了巨大的困难。

　　现场地质的问题。项目所在地属于丘陵地貌，周围都是小山，高差大，土方平衡据统计有10万方土。土质含岩石居多（据统计有20%、1.5万方石头），非大型的挖机是挖不动的，破碎镐使用数量非常大，对机械的损伤也很大，所以对土方机械是有特殊要求的。

　　物流的进场问题。那边的海关办事效率低下，很多施工机械和材料堆在码头上，无法放行。比如，2008年3月份开始打混凝土，结果混凝土搅拌站的设备还没有完全到场，项目部使用人力加吊车往水泥罐里加注混凝土，拖延了施工进度也增加了施工成本。

　　务必重视项目投标策划工作，重点加强项目模拟履约策划

　　投标的工作主要有两方面，一是商务标，一是技术标，二者应该是互为基础和参照，但事实上二者是严重割裂的。商务报价的核心是当期市场价，而技术方案的核心是重大技术方案，商务标说不清楚技术方案是否可行，技术标说不清楚成本是否划算。

　　那么，导致商务标和技术标割裂的原因是什么？个人认为，是没有以项目履约为蓝本，整体考虑项目运营问题，也就是没有进行有效的投标策划。

　　我们现在对项目的策划工作，都是放在合同签署以后才实行，其逻辑本末倒置。投标之后的策划叫履约策划，其工作性质和重点应该是优化，而不是策划，投标策划（或者叫模拟履约策划）才是真正的全面的策划。所以，一定要重视和实质地开展投标策划工作，把以往履约策划的关键和主体内容提前到投标策划阶段上来，在沙盘上反复演算，以求做到经济性和技术性的完美统一。

　　比如劳工置换的问题。从来没见过国内哪个标书写过劳动力置换这个问题。其实，这个问题对现场施工的影响很大，尤其是关键工种的置换或轮换，是要影响工期和质量的。国内为什么不考虑这个问题呢?因为国内的劳动力，大多数处于分包商的监控之下，不属于现场管理职责范围，而且数量众多、置换便捷，不需要考虑时间和经济成本。但是，在劳动力资源匮乏、置换周期长、经济支出大的条件下，劳动力置换已经不仅仅是成本消耗，而是关系到运营风险的问题。非洲某国项目置换一个劳工历时至少两个月，花费至少两万元人民币，正常(疾病、伤残等)和非正常(罢工等)的置换率，据不完全统计，土建为8%-15%，安装为5%-8%，大家可以算一算要花多少成本。笔者郑重建议国内项目部要重视进行劳工置换的统计工作，为国际工程提供参考。

　　再比如汇兑损失的问题。国内项目不存在这个问题，国内项目的标书当然不会写。但对于有跨国业务的公司，这个问题不得不考虑。这个问题由来已久，谈论众多，但至今也没有好的解决办法，至今还位列国际工程的重大风险之一。在长达两年半的履约期间，根据统计，非洲某国工程汇兑损失，欧元—纳元—人民币之间的损失在600万-800万；根据汇率最高峰到最低谷计算，欧元—纳币—人民币所产生的购买力损失最大差值为2000万-2500万，这些数据都很惊人，值得我们去思考和找到应对办法。

　　务必注意合同及相关文件的签订工作

　　要仔细研读和审判合同条文，搞清楚其履约效力，减少合同风险。签订合同的意义，就代表契约双方有了履行义务、行使权限的基础，所以合同条件的商定非常重要，这个已经是共识。国内的合同，大多数合同条件比较模糊，合同执行比较松散，非合同因素对经营效益的影响很大。国外合同则非常苛刻，一就是一、二就是二，双方很少出现重大争议，尤其是非常讲究精确化的德国人更是如此，他们希望把所有问题都以合同或者合同相关文件的形式(比如会议纪要、现场指令、来往邮件等等)限定住。

　　非洲某国项目的合同结构非常复杂，按照实际文本是4个合同，但按照专业划分其实为5个合同：合同一为土建材料出口，合同二为钢结构出口，合同三为管理费，合同四为施工，合同五为物流运输（放在合同一项下支付）。合同文本包括意向书、备忘录、合同条件、技术说明、责任划分、安全质量保证书、银行保函等等，大大小小几十本，数量非常庞大，能够全部阅读一遍已经大费时间，能够全部弄清楚的可以说寥寥无几。其中，有几个方面因为合同条件设置问题，在合同履约时一直存有疑虑或困难。

　　比如对外贸易所引发的物权问题。对于施工企业来说，国内工程几乎不存在对外贸易问题，但是海外工程必然伴随对外贸易。对外贸易的方式，对于建安工程来说，一般有2种，一种是永久出口，一种是临时进出口。根据建筑产品的买卖原理，正常的方式是国内母公司——出口至国外子公司——建成后卖至业主方，但是，非洲某国项目这个合同，所有的进口方都是业主，这就产生了物权的问题。也就是讲，无论是材料、建筑还是机械，在该国都属于业主所有（或使用权所有），承建方不享有任何处置权，否则就是黑市交易，这个问题很大，但是按合同讲则不是这样。例如钢筋废料，合同的计算是净用量，那么钢筋废料的处置权在我，如果按照对外贸易，你的处置就是违法的，因为你没有来源。例如不退运的小型工机具，按照合同当然是我的，但是按照对外贸易，其实你已经卖给了业主。例如退运的大型机械，按照合同，使用完了，我可以对其他人出租，但是根据海外贸易，你是出口、是仅仅给业主用的。即使是个工人，想干点其他的都不行，因为你的工作签证上明确限制你只是为业主项目而出国的。

　　再比如固定总价部分的合同条件限制问题。合同价款的方式，一般分为固定总价和固定单价两种方式，而且海外项目的合同越来越倾向于使用固定总价合同。因为信息的缺乏和地域的差异，海外项目的风险集中来源于固定总价合同，那么对于固定总价的合同条件限制，以及相关的付款与索赔等方面，对于减少海外工程风险则至关重要。在非洲某国项目的合同价款构成中，约60%属于固定总价部分，也就是3亿的样子，主要是机械与周转材料租赁、人员进出场、安装工作、附属工作、大临设施等部分。最要命的是，在正式签署的合同文本中，缺少这部分报价及合同限制条件的文件，从法律上讲，也就是属于无条件的总价合同。其中，人员进出场、大临工程、附属工作、安装工作等部分或全部工作范围出现了亏损，有的还是重大亏损。

　　总之务必做好投标考察工作，把现场的各种因素都纳入考察视野；在这个基础上，要切实加强投标策划的各种工作，具体考虑履约的各种问题和方案，反复论证技术与经济之间的优劣与可行，切不可彼此割裂!在谈合同的时候，对合同的架构、逻辑、条款等等要进行全面的思考，该写进合同的一定要写进合同中。对于海外工程区别于国内工程的方面，比如上文提及的海外贸易所引发的物权问题，还有劳工问题、汇率问题、税费问题等等要区别对待，对于固定总价的部分等，一定要反复演算，对其限定条件一定要考虑周全，作为项目整体运营的第一步，投标阶段的各种工作对项目效益和风险都有着举足轻重的影响，这个阶段的工作一定要做足，为现场经营打下坚固的基础，也为现场索赔和风险防御做好铺垫。

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