感召力

感召力(charisma)亦称“领袖气质”。个人具有的一种人格特质，尤指那种神圣的、鼓舞人心的、能预见未来、创造奇迹的天才气质。具有这种气质的人对别人具有吸引力并受到拥护。具有此人格特质的领导者，称为魅力型领导。

这种影响力不是建立在传统的职位权威上，而是建立在下属对领导者具有非凡才能的感知上。美国心理学家昂格和康南的魅力型领导理论把魅力视为一种归因现象，魅力型领导者往往具有远见卓识，自我牺牲性强，有高度的个人冒险倾向，能使用非常规策略，有准确的情境估计能力，自信心强，善于使用个人物质权力等。

定义

有感召力的领袖是这样的人：他没有可供他支配的、组织起来的“机器”，他的权力不是通过制度化的程序而获得，他通过说服的方法来使人民遵循他的教训并保证他们的效忠。教义社团的创始者完全符合这些标准，除非他们拥有一个高压统治的机构或拥有财富。例如，耶稣就是一位纯粹有感召力的领袖。约翰·卫斯理（John Wesley）也是这样。穆罕默德在组织军队以前，甘地在获得政党机构的支持以前，列宁在回到俄国以前都是这样。这最后三个人的权力后来仍是有感召力的，但一直是局部的了。同有感召力的领袖相反的是暴君或僭主（他通过公开的暴力和他所制造的恐怖来统治），或是这样的统治者：人们之所以服从他，并不是考虑到他的个人才能，而仅仅是由于他所把持的职位。

常规化

为纯粹感召性的，因为行政机器的创立和基金的获得，就形成了运用强制和利诱的可能性。再者，等级制度的纯粹持续就反复加强了服从行政机关的习惯，这种习惯不久就获得了不以统治者的个人品质为转移的惯性力。尽管“掺杂”或“冲淡”可能是一个更说明问题的术语，但是，通常把感召力转变为制度化的领导称为“感召力的常规化”（routinization of charisma）。

如果像普通发生的情况那样，把“感召力”一词不加区别地应用于这些彼此没有联系的现象，例如，一种官位所具有的光环；赋予皇帝或神父的那种超自然的权利；或甚至是微不足道的威信或身份，那么，“感召力”一词就变成多余的、含义混淆的；而“感召力常规化”这一词也就变成没有意义的了。

领袖的感召力

的感召力的，但是，他为了增强他的命令的力量，也拥有一支警察部队和整个国家机器。正如1934年德国的血腥大清洗所表明的，希特勒甚至在他与党的忠实信徒的关系方面也不能仅仅依靠自己的感召力。不过，他对大多数德国人的控制力具有一种很大的（虽说是在变化的）感召力因素，尽管他对被征服国以及他的政敌的控制是以赤裸裸的暴力为基础的。

内涵

亨利1949年提出成功领导者应具有十二点特质，包括成就欲强烈、敢于承担责任、希望迎接工作的挑战、组织能力强、自信心强等。美国学者吉赛利在20世纪60年代指出，领导者的特质与领导效率有关，凡自信心强而魄力大的领导者，成功概率较大；20世纪70年代，他又进一步提出了影响效率的五种激励特征和八种品格特征。美国著名管理学家斯蒂芬·罗宾斯认为，大多数人相信对于所有成功的领导者来说，都具备一系列一致而独特的个性特点。研究发现，进取心、领导意愿、正直与诚实、自信、智慧和具备与工作相关的知识对领导者尤为重要。

美国学者库泽斯和波斯纳在对近千家政府行政部门和企业进行三次详细调查后，指出成功领导者最重要的四项特质是：诚实、有远见、懂得鼓舞人心、能力卓越。

构成要素

一是要有远大的理想或愿景、坚定的信念、对未来的梦想等 。

二是要有远见，能够看清组织未来的发展方向和路径， “领导者生活在未来”

三是要有人格魅力，具备外倾、可靠、随和、情绪稳定、自信等特质

四是智商高，能力卓著，经历非凡

五是充满激情，愿意和希望迎接挑战，能够带领被领导者实现高远的目标。

重要性

可鼓舞团队中每个人的士气，充分调动个人所长，发挥每个人的主观能动性；一个具有感召力的管理者，可有效影响整个团队的发展。作为国土资源第一线的管理者的乡镇国土资源所长，是否具有足够的感召力，决定了他能否具有足够的能力去完成好他自身的工作，以及完成工作质量的好坏。

权力性感召力指的是由组织赋予的在领导者实行之前就已经获得了的要使被领导者服从的影响力，这是一种强制性的影响力。这种感召力带有强迫性，以外部压力的形式来发生作用。在它的作用下，被影响者的心理与行为主要表现为被动和服从。因此，这种影响力对人的心理和行为的激励作用是有局限性的。对此，列宁指出：“保持领导不是靠权力，而是靠威信、毅力，丰富的经验，多方面的工作以及卓越的才能。”

非权力性感召力指的是除社会分工之外，完全由领导自身素质所产生的感召力。非权力性感召力不带有强制性，并且有稳定、广泛、长远的影响作用。它来源于领导者的威信、毅力经验和才能，潜移默化地作用于被领导者的工作和生活之中，其目的仍然是实现领导与被领导思想意识和行为准则的相对一致。“其身正，不令而行，其身不正，虽令不从”，非权力性感召力的有效性与权威性，在相当程度上起着决定性作用。

等级描述

信赖。

A-0级：有一定的人格魅力，能获得不少的员工支持；能够为员工构建一个美好实际的发展蓝图，提倡共同发展、追求卓越，有一个较好的企业领导者形象。

A+1级：令人信服，在员工中有良好的口碑，获得大多数人的支持；为员工描绘发展的蓝图，使他们对企业未来发展充满信心；倡导团结协作，上下一心才有战斗力的思想；在领导过程中突出“人格魅力”，做一个有“人格魅力”的领导者。

A+2级：企业中的精神领袖，员工都视他为企业的灵魂人物；他所构建的企业发展蓝图，为所有员工所接受并为之奋斗；很多人都因为崇拜他的个人魅力，而来到企业，对于他很多的言论都奉为经典。

范围

领导感召力的范围目前对领导感召力的研究很多，理解也不尽相同。

对领导理论的研究，感召力主要与领导理论中的领导特质理论和领导魅力论有关。

世纪60—70年代，特质研究形成了众多理论观点和假设。“特质是指一个人的行为中重复发生的规律性和趋势”。个人之所以采用某种行为方式，与他们拥有的某些特质及其强度密切相关。如果组织能准确地识别人格特质以及拥有这些特质的个人，就能将更合适的人提拔到领导岗位上去，而如果让合适的人居于领导岗位，组织成功的概率就会大大提高。

学者张稼人认为魅力的主要含义有三点：①指人与人关系中的磁性心理表现；②指令人由衷顺服的愉悦性意义；③指带有多种因素的综合的模糊表现，为一定程度的难以言喻的神秘性。张福墀、张煜长、杜宝海等学者比较系统地介绍与分析了感召力的内容，指出领导感召力是一个组织的领导者个人内在与外在素质的综合表现，一方面体现为个人魅力，另一方面是对自我的认知，不断地进行自我完善，达到超越自我的最高境界。

特质论和魅力论分别从不同角度分析了领导者内在素质形成的重要性。这些内在素质的形成对增强领导者的感召力起着关键性的作用。可以看出，无论是领导特质还是领导魅力，都不是单一的能力或素质，领导特质或魅力是由多种因素综合作用而形成的，是领导者的自我认知及其与被领导者互动关系的升华，是领导者自我修炼的结果。