领导者

所谓领导者，它是指居于某一领导职位拥有一定领导职权承担一定领导责任实施一定领导职能的人。在职权、责任、职能三者之中，职权是履行职责、行使职能的一种手段和条件，履行职责、行使职能是领导者的实质和核心。领导者要想有效地行使领导职能，仅靠制度化的、法定的权力是远远不够的，必须拥有令人信服和遵从的高度权威，才能对下属产生巨大的号召力、磁石般的吸引力和潜移默化的影响力。

定义

类型

从制度权力的集中度，可分为集权式领导者和民主式领导者。从创新纬度，可分为维持型领导者和创新型领导者。

1.集权式领导者

所谓集权，它是指领导者把管理的制度权力进行收揽的行为和过程。因此，所谓集权式领导者，就是把管理的制度权力相对牢固地进行控制的领导者。由于管理的制度权力是由多种权力的细则构成的，如奖励权、强制权收益的再分配权等，这就意味着对被领导者或下属而言，受控制的力度较大。在整个组织内部，资源的流动及其效率主要取决于集权领导者对管理制度的理解和运用，同时，个人专长权和影响权是他行使上述制度权力成功与否的重要基础。这种领导者把权力的获取和利用看成是自我人生价值的实现。

显然这种领导者的优势在于，通过完全的行政命令，管理的组织成本在其他条件不变的情况下，要低于在组织边界以外的交易成本。这对于组织在发展初期和组织面临复杂突变的变量时，是有益处的。但是，长期将下属视为可控制的工具，则不利于他们职业生涯的良性发展。

2.民主式领导者

和集权式领导者形成鲜明对比的，是民主式领导者。这种领导者的特征是向被领导者授权，鼓励下属的参与，并且主要依赖于其个人专长权和影响权影响下属。从管理学角度看，意味着这样的领导者通过对管理制度权力的分解，进一步通过激励下属的需要，去实现组织的目标。不过，由于这种权力的分散性，使得组织内部资源的流动速度减缓，因为权力的分散性一般导致决策速度降低，进而增大了组织内部的资源配置成本。但是这种领导者对组织带来的好处也十分明显。通过激励下属的需要，组织发展所需的知识，尤其是意会性或隐性知识，能够充分地积累和进化，员工的能力结构也会得到长足提高。因此，相对于集权式领导者，这种领导者更能为组织培育未来发展所需的智力资本。

3.维持型领导者

维持型领导者一般也称为事务型领导者（transactional leader）。这种领导者通过明确角色和任务要求，激励下属向着既定的目标活动，并且尽量考虑和满足下属的社会需要，通过协作活动提高下属的生产率水平。他们对组织的管理职能推崇备至，勤奋、谦和而且公正，将把事情理顺、工作有条不紊地进行引以为自豪。这种领导者重视非人格的绩效内容，如计划、日程和预算，对组织有使命感，并且严格遵守组织的规范和价值观。

4.创新型领导者

1）魅力型领导者

这种领导者有着鼓励下属超越他们的预期绩效水平的能力。他们的影响力来自以下方面：有能力陈述一种下属可以识别的、富有想象力的未来远景；有能力提炼出一种每个人都坚定不移赞同的组织价值观系统；信任下属并获取他们充分的信任回报；提升下属对新结果的意识，激励他们为了部门或组织而超越自身的利益。这种领导者不象事务型领导者那样不擅长预测，而是善于创造一种变革的氛围，热衷于提出新奇的、富有洞察力的想法，并且还能用这样的想法去刺激、激励和推动其他人勤奋工作。此外，这种领导者对下属有某种情感号召力，可以鲜明地拥护某种达成共识的观念，有未来眼光，而且能就此和下属沟通，激励他们的工作方向。

2）变革型领导者（transformational leader）

这种领导者鼓励下属为了组织的利益而超越自身利益，并能对下属产生深远而且不同寻常的影响，如美国微软公司的比尔·盖茨。这种领导者关心每一个下属的日常生活和发展需要，帮助下属用新观念分析老问题，进而改变他们对问题的看法，能够激励、唤醒和鼓舞下属为达到组织或群体目标而付出加倍的努力。

3）战略领导者

战略领导者的特征是用战略思维进行决策。战略，本质上是一种动态的决策和计划过程，追求的是长期目标，行动过程是以战略意图为指南，以战略使命为目标基础。因此，战略的基本特性，是行动的长期性、整体性和前瞻性。对战略领导者而言，是将领导的权力与全面调动组织的内外资源相结合，实现组织长远目标，把组织的价值活动进行动态调整，在市场竞争中站稳脚跟的同时，积极竞争未来，抢占未来商机领域的制高点。战略领导者认为组织的资源由有形资源、无形资源和有目的地整合资源的能力构成。他们的焦点经常超越传统的组织边界范围中的活动，进入组织之间的相互关系地带，并将这种区域视为组织潜在的利润基地。

战略领导行为是指有预见、洞察、保持灵活性并向他人授权，以创造所必须的战略变革的能力。战略领导是多功能的，涉及通过他人进行管理，包含整个企业的管理，并帮助组织处理随着竞争环境的巨变带来的变化。管理人力资本的能力是战略领导者最重要的技能。能干的战略领导者有能力创造产生知识资本的社会结构，能提出组织创新的思想。现代社会的竞争，将不止是产品之间或组织之间的竞争，更是组织管理人员的思维方式之间和管理框架之间的竞争。战略领导者行为的有效性，取决于他们愿意进行坦荡、鼓舞人心但却是务实的决策。他们强调同行、上级和员工对于决策价值的反馈信息，讲究面对面的沟通方式。

战略领导者一般是指组织的高层管理人员，尤其是首席行政长官（CEO）。其他战略领导者还包括企业的董事会成员、高层管理团队和各事业部的总经理。不管头衔和组织的功能怎样，战略领导者一般具有不可授权的决策责任。没有战略领导者，也就无所谓战略的提出与实施。

职责

现代领导者在组织中担负起引导和服务两个方面的职责：

1.引导职责是指领导者有责任指导各项活动的开展和协调。

2.服务职责是指领导者有责任为各项活动的开展提供条件和帮助。

可见，引导职责和服务职责是相辅相成的，并且，服务职责发挥得越好，引导职责就越能有效地实现。对于作为组织主管人员的领导者来说，权力和权威是实施领导有效工具，领导者需要用自己所拥有的权力和权威进行控制和指挥，发挥其在组织中的影响力。

职权责利

领导者的职务、权力、责任和利益的统一，它是领导者实现有效领导的必要条件。

职务

它是指领导者身份的标志，并由此产生的引导、指挥、协调、监督、教育等基本职能；

权力

它是指领导者职责范围内的支配力量；

责任

它是指领导者行使权力所需要承担的任务和后果；

利益

它是指领导者因行使职责而得到的报偿和奖惩。

角色

领导者是领导活动中的重要因素，它是社会组织顺利展开组织运作的重要条件。

首先，领导者是领导活动的主体，在领导活动中起主导作用，居中心地位。领导者在一定的环境条件制约下，由其职权和素质共同形成对所辖组织和人员活动的影响力，这种影响力的大小与领导者的职权和素质成正比。领导者以其高尚的品德、渊博的知识和高超的艺术，产生巨大的吸引力和凝聚力，为实现领导目标创造条件。

其次，领导者在领导活动中起发动作用。它根据特定社会群体的利益和需求，进行科学决策，制定规划目标，发布指示命令，使领导活动处于动态状况。

再次，领导者在领导活动中起统率作用。它根据目标任务需要，设置组织机构，合理选人用人，安排计划实施，并在领导活动过程中，视情况的变化，协调各种关系，不断修正、完善决策。

影响力

影响力是指一个人在人际交往过程中影响他人思想和行为的能力。人与人之间的影响力在速度、强度、持久性等方面存在着个体差异。领导者的影响力构成是多方面的，其中主要包括：

1．权力因素：包括传统因素（人们对领导传统的观念，属于非完全强制因素）、职位因素（强制性因素）、资历因素（非完全强制性因素）；

2．非权力因素：包括品格、能力、知识、感情等因素（完全非强制因素）。

（1）品格方面——这是非权利感召力的重要前提。品格是指反映在人的一切言行中的道德、品行、人格、作风等的总和。这是非权利感召力的本质要素。优良的品格会给领导者带来巨大的感召力，使群体成员对其产生敬爱感。一个适应社会的好的品格，常被人们作为典范来效仿。品格优良、作风正派的领导，必然带出一大批正直的下属。袁采说：“己之性行为人所重，乃可诲人以操履之祥。”一个领导应该懂得无论他（她）职位有多高，倘若在品格上出了问题，其政治威望（感召力或亲和力）就会荡然无存。

（2）能力方面——这是非权利性感召力产生的重要内容。能力是指能够胜任某项工作的主观条件，这是非权利性感召力的实践性要素。人的能力是多方面的，如果一个领导能够在安排下属的工作中，避其所短，扬其所长，比如使下属的专长得到充分的发挥，使本群体的各项工作更加井然有序，这就是领导者识人、用人本领和能力。古人曰：“有才者不难，能善用其才则难”说的就是这样的道理。

（3）知识方面——这是非权利感召力产生的重要依据。知识是指人们在改造客观世界的实践活动中所获得的直接经验和间接经验的总和。这是非权利感召力的科学性要素。知识是一个人的宝贵财富，是领导者领导群体成员实现群体目标的重要依据。丰富的知识会给领导者带来良好的感召力，会使下属对其产生依赖感。领导者如果具有某种专业知识，那么，必然会对他人产生影响，具备这种素质的领导要比不具备这种素质的领导，在行使权利上要顺利得多。

（4）情感方面——这是非权利性感召力产生的重要纽带。情感是人对客观事物（包括人）主观态度的一种反映。这是非权利性感召力的精神性要素。领导人深入基层，平易近人，时时体贴关心下属，和下属同甘共苦，与下属建立良好的情感，就容易使下属对其产生亲切感，下属的意见也容易反映到领导处，从而在领导做决策时可以根据群众的工作情况和思想状况作出更科学、合理的决策。

任何一个在位的现职领导者都同时拥有两种影响力——强制性影响力和自然性影响力。强制性影响力来源于领导者的地位权力，下级被动接受其影响，影响力持续的时间是短暂的；自然性影响力来源于领导者的个人条件，下级主动接受其影响，影响力持续的时间是持久的。

不同风格的领导者两种影响力组成的结构比例是不相同的。国内外常用两个性质不同的指标同时对领导者进行分类，即硬指标——工作目标是否达到，软指标——自然影响力变化的方向。根据这两个标准，可把领导者分为三种类型：一是不成功的领导者（工作目标没有达到）；二是成功而无效的领导者（工作目标虽然达到，但自然影响力下降）；三是成功而有效的领导者（不仅工作目标达到，而且自然影响力也在不断提高）。

与管理者关系

1）管理者是被任命的，其影响力来自职位所赋予的正式权力，其不属于任何人；而领导者则可以是被任命的管理者，也可以是从群体中产生的非管理者，影响力主要来自非职位权力。换句话说，管理者不一定能够成为真正的领导者，而领导者则一定能够成为管理者！

2）管理可以运用职权迫使人们去从事某项工作，而领导者是依靠个人的魅力去影响他人。

3）管理者是依靠制度、管理工具达到目的；而领导者依靠的是远景规划、激励去实现目标。

4）领导具有全局性，管理具有局部性。

5）领导具有超前性，管理具有当前性。

6）领导具有超脱性，管理具有操作性。

素质

指挥者

领导者素质，基本上要具备：

（1）进取心

（2）领导愿望

（3）诚实与正直

（4）自信

（5）智慧

（6）工作相关知识

领导方式风格

随着领导学的不断发展和人们对领导实践的深入研究，许多学者从不同角度归纳出诸多领导方式与领导风格。例如，丹尼尔·戈尔曼以全球2万个职业经理人数据库为样本，总结了当今全球企业普遍存在的6种领导方式，即强制型领导、权威型领导、联盟型领导、民主型领导、带头型领导和教练型领导。

就领导方式和领导风格本身而言，并无好坏之分。作为企业的领导者，若能够了解这些不同的领导方式和领导风格的优点与不足，将有助于形成自己独有的领导方式与领导风格，进而可以影响员工潜力的发挥，影响整个企业的绩效。从国内外众多领导者的实践来看，成功的领导者应该根据实际情况，因地制宜、有的放矢地运用各种领导方式去指导员工、教育员工、激励员工，并在各种方式之间自由地进行转换，以充分发挥卓越的领导力。

与发展相匹配

一个优秀的领导者应根据公司发展的不同阶段、规模大小和管理对象，随时调整自己的领导风格和方法。正如松下幸之助所说：“当我的员工有100名时，我要站在员工最前面指挥部属；当员工增加到1000人时，我必须站在员工的中间，恳求员工鼎力相助；当员工达万人时，我只要站在员工后面，心存感激即可。”

不同的发展阶段和规模应该采用不同的领导方式。比如说，小企业和初创企业，由于员工数量较少，企业的领导者可以身先士卒，以行动来树立自己的权威和榜样力量，引导员工仿而效之，即采用“以身作则式”的领导风格；也可以结合“耐心说服式”领导风格，注重亲情化管理，倾听每个成员的报怨并加以说服。随着公司不断发展和员工队伍的逐步壮大，“耐心说服式”的领导风格也许就不再切合实际，这时就应逐步向制度化方向转移，采用其它更为有效的领导方式。

不同的行业或产业应该采用不同的领导方式，否则企业的领导力就会大打折扣，甚至会把企业领向死亡的边缘。比如说，高科技企业面对的是一个多变、快速、竞争激烈的环境。这时就需要更多地激发团队活力，鼓励创新，如果企业采用“强制型”的领导方式就可能会抑制创新；而传统企业面对的是相对稳定、发展缓慢的市场，利润空间较小，这就需要深入、全面、严格的管理来减少消耗、降低成本，此时“强制型”的领导方式就可能成为比较理想的选择。

领导者应虚心倾听下属

十项特质

市场竞争越来越激励，而人才的重要性不言而喻。涛涛国际企管的卓世杰老师认为，优秀的领导者应该具备以下十个特质：

专业知识能力

卓越的领导者不仅要熟悉组织内部的运作，更必须要随时提高警觉，注意外在环境的变化，如果领导者具有高度的专业能力，他的直觉判断就会非常敏锐，结合专业能力和正确的判断，处理事情有条不紊，企业不仅能够有序发展，即便是陷入危机时也能转危为安。

热情与胸襟

具备专业知识与技能的领导者必须适时的给予员工必要的指导，教导与领导是相辅相成的，领导者必须愿意传授知识、分享见解和经验，协助员工成长和发挥创意。借助领导者高人一等的专业知识与能力，透过指导启发员工的智慧，缔造彼此双赢的局面，为企业创造更多新的契机。

诚实正直人格

领导者必须具备崇高的道德价值观，要有诚实正直的人格，做到“言出必行”。无论是在生活的态度上或是业务的执行上都必须时常检视反省是否有依照承诺完成该做的事，诚实正直的人格对一个领导者而言，就如同质量对产品的重要性一样。因此无论是在人前人后，都必须说到做到，保持诚信无欺且言行一致的态度，这样才能与他人建立彼此互相信赖的关系。

自信与睿智

领导者必须透过自信来说服目标和决策的正确性，有足够的智慧搜集、整合、解读大量的信息，以创造愿景、解决问题、做出正确的判断与决策，领导者必须时时检视决策过程，具备敏锐的洞察力，靠智慧来结合环境的变化调整步伐，不墨守成规。

自我尊重

领导者谦卑为怀并尊重他人、放下身段与傲慢，将别人的尊严视同自己的尊严，并且信任部属和员工，懂得充分授权。如果领导者不愿意相信别人，或者没有给部属充分发挥的机会，就会造成彼此间的不信任、缺乏认同感，这样会导致部属工作情绪低迷、效率低下，企业无法长治久安。

强烈的企图心

新时代的领导者必须是高瞻远瞩的，充满积极主动的活力，有着影响他人和领导他人的企图心，表现出愿意承担重任的意愿。无私和坚定的领导者才能够获得部属的支持，杰出的企业家无论时代的浪潮和脉搏如何改变，都保持一颗永不止步、不断向前的心，企业也才能实现不断的超越。

有效时间管理

企业的领导者往往业务繁重，如果无法做到有效的时间管理，不仅会延宕自己的时间，部属甚至整个企业的工作也会变得混乱，进而变成一个恶性循环，领导者会因此无法进行周全的思虑和做出正确的决策。因此，一个优秀的领导者，必须善用时间，掌控自己的行程，避免工作混乱和没效率，既害苦自己，也折腾员工，造成将帅无能累死三军的窘境。

圆润处世态度

知识经济时代，企业组织将回归以“人性”为核心的领导，科技为表，人性为里，表里合一，组织才能发挥功效。因此，新时代领导必须具有圆润的处世态度，能充分与别人进行意见沟通及互助合作，耐心的倾听别人的声音，具有人情味、活泼热心、保持幽默，破除头衔、角色与地位的隔阂，随时关怀别人，了解员工的需求，适时传递温暖，营造出团队和谐的气氛，才能提升工作的效率。

跨领域思考

在这个不确定的年代，为了适应快速变迁的竞争形势，企业必须有全球化、风险承受度高的领导者，为了增加个人的竞争优势，领导者除了领域内的知识与技能外，还要博学多闻、见多识广，广泛的涉猎各个领域的知识，这样才能为企业创造附加价值。

弹性灵敏

领导者必须是弹性的、灵敏的，知道转变的需要，并实时做调整，行动力强，不被传统与模式所束缚。具有高EQ和自我认知，能够从错误中学习，善于倾听并说服他人，具有接纳与支持别人意见的肚量，了解自己的部属，也让部属知道关心之情，对员工的表现能够公开表示嘉许与勉励，这就是新时代领导者的风范。

常见心理障碍

领导者的心理障碍指的是在领导活动中，领导者所表现出来的不良心理状态。这种心理状态对其自身的心理健康以及领导工作有许多消极影响。因此，分析领导者的心理障碍，加强领导者心理素质锻炼，使其心理状态与客观环境达到平衡，具有十分重要的意义。在实际工作中，常见的领导者心理障碍有以下六种：

权力欲

领导者在组织内担任一定的职务，掌握一定的权利。这种权利本应是领导者履行岗位职责，实现组织目标，为被领导者谋利益的手段，由于个人素质和思想认识水平的差异，使得一些领导者对权利的认识发生了偏移，在一定程度上出现了心理障碍。产生这种心理障碍的原因，除了领导者个人素质因素外，还受到传统观念和长期封建专制及家长制的不良影响。如有的领导者以强权为核心原则考虑问题，恣意实施所谓“权力性影响”，依仗强权手段，迫使被领导者绝对服从自己的个人意志，领导活动笼罩着主奴关系的气氛；有的领导者以自我为中心，把自己凌驾于被领导者之上，头脑中充满着等级观念、尊卑意识。在领导活动中，虽然不依仗强权手段，但强调权力的主体作用，一意孤行地实施其领导行为。一旦取得领导绩效，便过分夸大领导者的作用，始终有一种居高临下，甚至是“救世主”的心态；有的对其所作的决定和决策，只愿听赞同意见，不愿听反对意见，不愿意“纳谏”等。这种心态严重影响了领导者的心理健康，人为地造成精神压力和心理负担，这对领导工作的开展是极为不利的。

嫉妒

嫉妒是一种消极的、有害的心理。嫉妒的行为特征主要表现在：喜欢自我表现，什么都想比别人抢先；凡事以我为中心，从自身利益出发，对他人缺乏理解与认同；富于攻击性，揽功推过；缺乏自信又惴惴不安，对竞争者虎视眈眈；貌似和蔼亲切，其实冷酷无情等等。

领导者的嫉妒大多是由于社会对自身的评价产生的，嫉妒的中心往往是对方的地位、名誉、权力和业绩。从积极的方面说，嫉妒可以成为竞争的动力和源泉，但其消极影响远远大于积极影响。嫉妒往往使领导者变得偏激，带来一定程度的心理紧张和攻击性行为，甚至做出违反道德准则和法律法规的事情。

消除嫉妒的理想方法，首先，要树立靠自己的努力去超过对手的思想，要把不服输落实在行动上，而不要停留在口头上。其次，要有达观、平和的心态，客观公正地评价客观环境，审视事态的发展，对于自身的能力和他人的能力，要有一个比较客观的分析和判断。最后，要理智地剖析、认识嫉妒的原因。领导者只要深入地思考一下就会明白，如果固守己见，抱着嫉妒不放，就会失掉更有价值的东西。

多疑

多疑的人在心理上总是处于不安全、痛苦的猜测状态中。这种不正常的心理反应往往是由于人们对客观环境或他人的主观判断失误，而又没有认识到这种失误所引起的心理上的失控。“杯弓蛇影”这个成语讲的就是这种疑心病。在现实生活中，有的领导者会因为某一次遭受上级批评而怀疑上级不信任自己；有的领导会因为由于自己的突然到来终止了他人的谈话而怀疑别人正在议论自己；有的领导甚至怀疑自己的下属对自己是否忠诚等等。这种不健康的心理状态如果不加以矫正，就会逐渐发展成为一种病态，影响个人的发展，而且多疑会破坏组织内部的团结，造成人与人之间互相不信任，工作中不能密切配合，故意给对方出难题。这样，就会严重破坏组织的凝聚力，造成人心涣散、身心疲惫的局面，对实现组织目标，提高领导绩效极为不利。

焦虑

焦虑是一种消极的情绪反应，是个体对环境即将出现的变故或者需要做出的努力，在主观上引起紧张和不愉快的期待情绪，包括自尊心的损伤，自信心的丧失，失落感和内疚感，以及相互交织的不安、忧虑，甚至惊恐等情绪状态。对于领导者来说，产生焦虑的原因是多种多样的，青年领导者可能会由于工作压力过重，人际关系复杂，需要不能及时满足，以及担心不慎会失去领导职位等原因产生焦虑；中年领导者可能会因为长期不能打开工作局面，工作进展不大，生活压力比较重等原因产生焦虑；老年领导者则可能会由于即将离开自己工作多年的岗位，既留恋原有的工作，又担心退休之后自己的社会地位和生活待遇等受到影响而焦虑。与焦虑相伴的往往是烦躁不安，情绪波动。领导者的焦虑情绪使其不能够冷静地思考和处理问题，丧失积极的进取精神，同时还会损伤领导者的自信心，使得领导者对工作和生活缺乏热情，因而在一定程度上影响到被领导者积极性的发挥。

虚荣和自卑

虚荣和自卑是由于自尊心失调而造成的两极表现。领导者的虚荣主要表现为：自我炫耀，文过饰非，弄虚作假，对表扬沾沾自喜，对批评耿耿于怀，干工作讲门面、讲排场、不务实。虚荣心是对自尊心的曲解，其产生的思想基础是对荣誉和获得荣誉的手段的不正确认识。领导者的虚荣心不仅会使领导者个人陷入荣誉的漩涡不能自拔，迷失自己应该追求的正确目标，而且会给工作造成一定的损失。

领导者的自卑感通常表现为：对自己的智力和能力估计不足，遇事不敢决断；不敢触及矛盾的焦点，不敢独当一面；生怕被别人讥笑，对自己的意志力缺乏了解。自卑感的产生，往往是在受到挫折之后，自尊心长期受到压抑的结果。克服自卑感，关键在于领导者要保持心理平衡，客观评价自己，正当表现自己，适当补偿自己。在自卑感占上风时，不妨多告诉自己有哪些优点，多想一些自己成功的事例，增强自信心和自尊心。

麻木或冷漠

麻木或冷漠是个体对挫折的消极反应，它是对挫折环境的一种自我保护性或防御性反应。麻木或冷漠是一种综合性的心理障碍。它包括缺乏积极的认识动机，活动意向减退，情感冷漠，情绪低落，意志衰退，思维不活跃等等。这种消极反应一旦侵蚀领导者的心理，就会使之表现出缺乏进取精神，思想容易僵化保守等特征。领导者克服麻木、冷漠心理障碍的最好办法是到群众中去，从群众中汲取智慧，增强战胜挫折和困难的勇气。

领导者领导力

虽领导力是当前组织中的稀有资源，但并不是不可学会的。华略咨询首席顾问蒋小华认为每个人都具有潜在的领导力，不少人总是将领导力与高职位联系在一起，领导力不是一个位置,它是一个过程，无论他是在总统套房内还是在前线，无论是在主导地位上还是在辅助地位上。

糟糕的是，人们认为领导力只被少数人所拥有。其实，领导力不是一个基因，它不是一个秘密并且不是不能为普通人所理解。只有少数幸运的人可以破解领导力代码--这种说法是不正确的。调查表明，领导力显而易见可以通过实践来学习。在调研中，我们幸运地听到和看到超过2500个普通人领导其他人走向成功的故事。

只要我们加强修炼，遵循一定的原则，每个人的领导力完全可以被激发与培养。那么，华略咨询首席顾问蒋小华认为，遵循以下六个基本定律就可以挖掘你的领导力。

定律一：不能等待 只是依赖一个绚丽的目标是很难让每一个人对未来都充满希望，你必须要用成果让他们知道。所以，等待开始行动的许可不是一个好领导应具有特征，带有一种紧迫感来行动才是好领导者具备的特征。成果源于大量且快速地行动。如果你要成为现在或未来的领导者，首先要做的事情就是你要发起一起探险的旅行。真正的领导者从不等待，也不等待所谓时机，总是把自己打造成一个正确的人。

定律二：高尚人格 你觉得值得尊重与追随的领导者是什么样？大家一致认为“诚实、有前瞻性、富有激情、有胜任能力”。如果你不相信传递信息的人，你就不会相信信息的真实性。我相信、我看见，如果领导者不能明确他们所相信在是什么，那么就会出现立场的不稳定。高尚的人格是领导者基本要素，没有高尚人格就不会有跟随者，没有跟随者就更谈不上领导者。要知道，领导者与跟随者会同时存在的。

定律三：启导愿景 我们不仅需要领导者是值得信赖的，还需要他们具有前瞻性，要有目标和远见。这个能力可以展现社会发展和未来前景，事实上，这是一个领导者区分于其他可信资源的重要因素。领导者对未来充满希望，并树立明确的远景，让愿景引导跟随者向前进的。所以，领导者要善于造梦，并不断传播梦想，直到人们相信这个梦一定会实现。

定律四：分享价值 对于领导者来讲，坦率地说出目标和价值观很重要，他们所说的必须和他们的支持者的志向是一致的。如果领导者所提倡的价值不代表其支持者的意向，那么他们就不能够动员人们整体行动一致。领导者必须要得到大众的一致意见，这种一致的意见是建立在共同事业和共同原则上的。他们必须建立一个有共同价值观的共同体。

定律五：团队合作 领导力不是个人行为，而是团队行为。为什么竞争不能加速成功？是因为尝试着去做得更好，和尝试去打败别人是两件不同的事情。一个是达到最高峰，另外一个是让别人失败。一个是成功，另外一个是服从。真正的领导者应集中在给消费者创造价值，给学生传授智慧和技术，给病人祝福，让他们的居民感到骄傲，这些胜于集中在和别人竞争上。在一个复杂的社会里，能够胜利的战略方针是永远建立在“我们”而不是“我”的哲学理论上的。

定律六：言行一致 要求别人去改变，只凭借领导者鼓舞人心的演讲是不够的。虽然具有说服力的言词是鼓舞人们精神所必要的，但是聪明的领导者都知道权力是根据事实得来的。他们期望领导者可以表露出来，集中精神，并且直接参与到获得成功的过程当中来。领导者会抓住每一个机会来向其他人展现他们自己深深渴望支持的例子。用以身作则来说明他们是怎样将远见和价值切实实施的。这就是他们怎样体现个人价值的证据。这些证据就是人们所寻找和敬佩，并愿意追随的领导者的特征。在我们对领导者可信性的调研中，我们要求人们告诉我们他们怎么肯定那个人是值得信赖的呢?大多数的回答是:“他们说到做到。”要获得信任，以身作则是必要的。当要判定一个领导者是否值得信任时，人们首先是要听到，然后是要看到实际行动。当两者一致时，就能判断出了。

你怎么才能使人们愿意把他们的生命放到你的手中？你最好遵循领导力的黄金规则：说到做到。华略咨询首席顾问蒋小华指出：让中国的企业多一些领导者，少一些管理者！